Hoe trek je de juiste mensen aan voor je agency? - Bob Van de Voorde, Doorstep

Nuanso's Mastermind - Aflevering 3

Je zoekt een nieuwe medewerker voor je agency. Maar maakt je vacature duidelijk waarom de juiste persoon bij jou zou willen werken?

In deze aflevering van Nuanso’s Mastermind praat Sam Van Nuffel met Bob van de Voorde, medeoprichter van Doorstep, een performance marketingbureau gespecialiseerd in rekrutering.

Bob vertelt hoe een performante vacaturetekst eruitziet, wat je beter zegt dan “marktconform loon” en hoeveel informatie je bij een eerste sollicitatie echt nodig hebt. Ook legt hij uit hoe Doorstep die principes zelf toepast bij het aanwerven van medewerkers.

Daarnaast bespreken we de agency kant: hoe krijg je klanten mee in je advies? Wat doe je als je campagne goede cijfers oplevert, maar de klant zijn doel niet bereikt? En hoe blijf je waarde toevoegen wanneer AI steeds meer uitvoerend werk overneemt?

Een gesprek over de juiste mensen aantrekken, duidelijk communiceren en verder kijken dan de campagnes die je beheert.

Beluister de aflevering

Liever eerst lezen? Hieronder vind je de belangrijkste inzichten uit het gesprek. Het volledige transcript staat onderaan deze pagina.

De belangrijkste inzichten uit deze aflevering

• Waarom een sollicitatie nog niet betekent dat je campagne het probleem van de klant heeft opgelost.

• Hoe je met enkele gerichte vragen kunt screenen zonder iedereen om een volledig dossier te vragen.

• Waarom Bob concrete loonvorken en feitelijke vacatureteksten verkiest boven clichés.

• Hoe je data gebruikt om knelpunten bespreekbaar te maken, met aandacht voor de context.

• Waarom Doorstep zijn waarde steeds meer in advies en de volledige candidate journey zoekt.

Goede campagnecijfers zijn pas het begin

Doorstep helpt bedrijven om de juiste mensen te vinden via recruitmentmarketing. Toch ligt het uiteindelijke resultaat niet volledig in handen van het bureau. Een kandidaat kan een advertentie zien, de jobsite bezoeken en solliciteren, om daarna vast te lopen in de opvolging.

Voor Bob is dat geen reden om na de conversie niet meer mee te denken. Als de campagne goed lijkt te lopen maar de klant niemand aanwerft, is diens probleem nog niet opgelost.

De naam Doorstep vat de taakverdeling samen. Het bureau brengt kandidaten tot aan de deur. De werkgever beoordeelt de match en helpt hen verder naar binnen. Maar die grens betekent niet dat de rest van het traject buiten beeld moet blijven.

Daarom kijkt Doorstep graag mee in het Applicant Tracking System, of ATS. Dat is het systeem waarin sollicitaties worden opgevolgd. Die informatie kan helpen om onderscheid te maken tussen veel sollicitanten en relevante kandidaten die werkelijk verder geraken.

Voor andere agencies is de parallel herkenbaar: een ingevuld formulier zegt nog niet wat er daarna met een potentiële klant gebeurt. Bobs aanpak laat zien waarom kennis van het vervolgproces je campagneadvies sterker kan maken.

Vraag bij de eerste stap wat je echt nodig hebt

Een sollicitant moet soms een uitgebreid formulier invullen, de volledige werkgeschiedenis overtypen en daarna ook nog een cv uploaden. Bob vraagt zich af welke informatie je op dat moment werkelijk nodig hebt.

Zijn vertrekpunt is een eenvoudige eerste stap. Vraag de contactgegevens en voeg waar nodig enkele vragen toe over voorwaarden die echt noodzakelijk zijn.

Zo kan bij een chauffeursfunctie een bepaald rijbewijs essentieel zijn. Als de werkgever geen mogelijkheid biedt om dat te behalen, is dat relevante informatie voor de eerste screening. Een volledig cv is niet altijd nodig om die vraag te beantwoorden.

Dat betekent niet dat iedere sollicitatie zo laagdrempelig mogelijk moet zijn. Bob maakt het afhankelijk van het profiel, de arbeidsmarkt en de kwaliteit van de instroom. Veel irrelevante reacties kunnen een reden zijn om gerichter te filteren.

De afweging is dus praktisch: welke vragen helpen de recruiter meteen vooruit, en welke bezorgen iedere kandidaat extra werk zonder die eerste beoordeling beter te maken?

Duidelijkheid voor het gesprek bespaart beide partijen tijd

‘Marktconform loon’ vertelt een kandidaat weinig. Volgens Bob hebben bedrijven meestal al een budget voor een functie. Hij pleit ervoor om daar duidelijker over te communiceren met een realistische loonvork.

Zo weten kandidaten eerder of een functie financieel kan passen. Dat voorkomt dat beide partijen meerdere gesprekken voeren om pas laat te ontdekken dat hun verwachtingen ver uiteenliggen.

Bob erkent dat het intern ingewikkeld kan zijn. Historische afspraken, overnames en verschillen tussen bestaande medewerkers maken transparantie soms gevoelig. Hij beschrijft dat als een reden om het gesprek zorgvuldig te voeren, niet om de informatiebehoefte van kandidaten te vergeten.

Hij geeft een campagnevoorbeeld waarbij het uurloon en de premies in de advertenties mochten staan. Er was twee maanden voorzien om twintig operatoren te vinden. Volgens Bob kon de campagne na drie weken stoppen omdat de plaatsen ingevuld waren. Hij noemt loonduidelijkheid uitdrukkelijk als één van de factoren die daarbij hielpen.

Bij Doorsteps eigen vacatures probeert het team dezelfde principes toe te passen: een loonvork, duidelijke voordelen en concrete informatie over taken en verwachtingen.

Je vacaturetekst is geen plek om de inhoud te verstoppen

Bob vergelijkt een vacaturedetailpagina met de technische specificaties van een product. Wie een gsm bekijkt, wil weten hoeveel geheugen die heeft en hoe groot het scherm is. Alleen ‘een keicool groot scherm’ helpt niet om een keuze te maken.

Voor een vacature geldt volgens hem hetzelfde. De kandidaat wil begrijpen wat de job inhoudt, welke ervaring nodig is en wat er tegenover staat.

Zelfs een taak als administratie blijft vaag zonder context. Twee uur administratie per week geeft een ander beeld dan twintig uur. Die precisie helpt iemand beoordelen of de functie past.

Humor en creativiteit kunnen volgens Bob wel op andere plekken tot hun recht komen: op de homepage, teampagina of pagina over de bedrijfscultuur. Op de vacaturepagina wil hij vooral relevante feiten.

Hij raadt ook aan om vanuit de doelgroep te schrijven. Zoek je een ervaren solution architect, dan hoef je die persoon niet eerst uit te leggen wat de functie in het algemeen betekent. Leg uit wat de rol bij jullie concreet inhoudt. Haal interne codes en jargon weg waar een buitenstaander niets aan heeft.

De kanaalmix begint bij de kandidaat

Doorstep kiest zijn kanalen volgens de doelgroep en de bekendheid van de werkgever. Bij een bekende organisatie hoeft een advertentie minder uit te leggen over wat het bedrijf doet. Een lokale kmo moet mogelijk eerst meer context geven.

Bob maakt daarnaast onderscheid tussen mensen die actief werk zoeken en mensen die openstaan voor iets nieuws zonder vacaturesites af te schuimen.

Jobboards kunnen volgens hem relevant zijn voor de eerste groep. Voor de tweede groep probeert Doorstep ook op andere kanalen aanwezig te zijn. De gedachte is dat iemand een werkgever al kent wanneer een verandering van job actueel wordt.

Dat moment kan door kleine of grote veranderingen ontstaan. Een nieuwe gezinssituatie kan flexibiliteit belangrijker maken. Een volgende rol kan inhoudelijk tegenvallen. Of iemand heeft genoeg van de interne politiek.

De vraag is dan niet alleen waar je een vacature publiceert. Het is ook hoe je bij de juiste mensen in beeld bent wanneer hun behoeften veranderen.

Data moet een gesprek mogelijk maken

Meekijken in het ATS kan gevoelig liggen. Bob benadrukt dat het niet bedoeld is om recruiters te controleren, maar om het verloop van het proces zichtbaar te maken.

Een langere time-to-hire is op zichzelf bijvoorbeeld geen bewijs dat een recruiter minder goed werkt. Wie moeilijke seniorfuncties invult, heeft een andere opdracht dan iemand die instapfuncties behandelt.

De waarde zit in het onderzoeken van verschillen. Waar blijven kandidaten hangen? Welke stap duurt langer dan verwacht? Welke informatie ontbreekt om dat te begrijpen?

Bob geeft het voorbeeld van een hiringmanager die alleen kandidaten aanvaardt die aan alle verwachtingen voldoen. Dan kun je bespreken wat er gebeurt als een deel van de kennis na de aanwerving wordt aangeleerd. Niet omdat de cijfers dat automatisch voorschrijven, maar omdat ze aanleiding geven om het proces te onderzoeken.

Hetzelfde principe past hij toe op campagnekanalen. Een lager direct conversiepercentage hoeft niet te betekenen dat een kanaal geen bijdrage levert. Zijn punt is dat cijfers context nodig hebben voordat je er budgetbeslissingen aan koppelt.

Een goede samenwerking vraagt meer dan technische expertise

Ook voor Doorsteps eigen klantenwerving speelt de match een belangrijke rol. Het bureau heeft een sterke focus op performance en data. Die aanpak moet aansluiten bij wat de klant wil en bereid is te veranderen.

Sommige klanten hebben nog weinig ervaring met die manier van werken, maar staan ervoor open. Dan kan de samenwerking net leerzaam zijn. Bij andere klanten blijven de voorgestelde veranderingen botsen op overtuigingen of prioriteiten.

Bob maakt daarbij onderscheid tussen weerstand en slechte intenties. Volgens hem handelen bedrijven vaak vanuit bestaande processen, tijdsdruk of gewoontes. Verandering vraagt dan geduld en voorbeelden die helpen om een andere aanpak te begrijpen.

De interne rolverdeling bij Doorstep is eveneens gegroeid. Jan-Bart neemt meer marketing, sales en de interne werking op. Bob focust meer op finance, grotere klanten en strategische ontwikkeling. Ze ondersteunen elkaar, met duidelijke afspraken over wie voor een domein de eindverantwoordelijkheid draagt.

Wat als de zoektocht naar werk in een AI-chat begint?

Bob verwacht dat een groter deel van de zoektocht naar een werkgever buiten de jobsite kan plaatsvinden. Iemand kan een chatbot vragen om werkgevers te zoeken op basis van ervaring, woonplaats, reistijd, thuiswerk en persoonlijke voorkeuren.

Hij ziet daarin een reden om concretere informatie over de organisatie beschikbaar te maken. Hoe worden beslissingen genomen? Hoe leren mensen bij? Wat wordt er van hen verwacht? Wat past juist minder goed bij de manier van werken?

Dat is zijn toekomstbeeld, geen garantie over hoe alle kandidaten zullen zoeken of welke informatie een AI-systeem zal gebruiken. De onderliggende ambitie is wel duidelijk: mensen moeten vooraf beter kunnen beoordelen of een werkgever bij hen past.

Bob beschrijft een bewuste utopie: één vacature, één sollicitant en meteen de juiste match. Niet als realistisch selectieproces voor ieder bedrijf, maar als beeld voor maximale duidelijkheid. Wie merkt dat de functie niet past, hoeft dan ook niet eerst het hele sollicitatieproces te doorlopen.

Welke uren kun je als agency blijven verkopen?

AI komt ook terug in Doorsteps eigen werking. Bob gebruikt het al voor administratieve ondersteuning en reminders. Voor rapportage ziet hij nog veel ruimte om tijd vrij te maken.

Vandaag gaat voorbereiding vaak naar data verzamelen uit advertentieplatformen en Analytics, campagnes selecteren en cijfers in slides zetten. De interpretatie komt daarna.

Zijn gewenste richting is om dat verzamelen sneller te laten verlopen, met controles op de juistheid. De gewonnen tijd kan dan naar diepere analyse en beter advies. Bob zegt er ook bij dat Doorstep die processen nog verder moet uitwerken.

Dat sluit aan bij zijn bredere kijk op het businessmodel. Als campagne-setup en aanpassingen minder tijd vragen, wordt het moeilijker om je omzet op dezelfde uitvoeringsuren te blijven baseren.

Doorstep koos bij de start al voor een bredere adviesrol rond de candidate journey. Bob verwacht dat die rol belangrijker wordt: niet alleen campagnes uitvoeren, maar adviseren over het traject, de boodschappen, de systemen en de budgetkeuzes.

Onderwerpen in deze aflevering

Over Bob Van de Voorde

Bob van de Voorde is medeoprichter van Doorstep. Na zijn ervaring bij Insilencio bouwde hij mee aan een bureau met een specifieke focus op recruitmentmarketing.

In deze aflevering deelt hij zijn kijk op performancemarketing, kandidaatkwaliteit en het belang van de volledige weg van eerste kennismaking tot aanwerving.

• Bob op LinkedIn

• Website van Doorstep

Over Nuanso's Mastermind

In Nuanso’s Mastermind praat Sam Van Nuffel met agency eigenaars over de beslissingen, fouten en lessen achter het bouwen van hun bureau. Van klanten aantrekken en medewerkers aannemen tot leiderschap, processen en AI.

Elke dinsdag verschijnt een nieuwe aflevering. Volg de podcast op Spotify of Apple Podcasts om ook de volgende gesprekken mee te pakken.

• Connecteer met Sam op LinkedIn

• Meer over Nuanso

Ken je een andere agency eigenaar die iets uit dit gesprek zou kunnen halen? Stuur deze aflevering dan gerust door.

Volledig transcript

Van persoonlijke frustratie naar employer branding

Sam (00:41)

Hey Bob, stel je voor: je bent op een netwerkevent of een feestje en je moet aan iemand uitleggen wat Doorstep doet. Wat zeg je dan?

Bob (00:49)

Ik zeg dat Doorstep een performancemarketingbureau is met één specifieke focus: rekrutering. We helpen bedrijven om hun mensen op de juiste manier te vinden. En vooral: de juiste mensen.

Sam (01:05)

Voor Doorstep bestond, werkte je bij Insilencio. Hoe ben je in employer branding gerold en uiteindelijk verder gegroeid naar Doorstep?

Bob (01:19)

Bij mij is dat vertrokken vanuit een frustratie. Ik heb een academische bachelor Duits, Engels en Nederlands gedaan en daarna een master journalistiek. Dat was in de periode 2011, 2012, toen redacties ook al aan het inkrimpen waren. Halverwege mijn master had ik beslist dat ik geen journalist wilde worden.

Dat is een beetje ambetant: je bent aan het studeren, maar je gaat niet in dat veld verder. Ik heb mijn master wel afgewerkt. Daarna moest ik op zoek naar een job, maar met een academische bachelor heb je niet gigantisch veel praktijkervaring. Dus zocht ik instapfuncties in communicatie en marketing.

Je ging naar Jobat, Stepstone of VDAB en zocht op junior marketeer, junior communication officer en alle mogelijke titels. Wat mij frustreerde: je deed die vacatures open en zag quasi dezelfde teksten en inhoud. Je wist niet waarom je voor de ene of de andere moest kiezen.

Ik heb uiteindelijk werk gevonden, maar die frustratie werd in de eerste jaren alleen maar groter. Het zat vaak op één van twee niveaus niet juist. Ofwel had ik een coole job, leerde ik veel en voelde ik dat ik groeide, maar zat ik niet op de juiste plek. Ofwel was het een keicoole plek, met mensen met wie ik graag babbelde en iets ging doen, maar had ik na twee maanden de jobinhoud al beu gekeken.

Er is de inhoudelijke kant: wat doe ik, hoe groei ik, ontwikkel ik expertise en gebruik ik mijn talenten? En er is de culturele kant. Ik bedoel niet het cliché dat je bedrijf je familie is, maar gewoon: kom ik overeen met de mensen rondom mij?

Soms was de inhoud top, maar kon ik mezelf niet zijn. Het voelde alsof ik elke dag een masker moest dragen. Alles ging stroef en ik voelde geen connectie met collega's of bazen. Op andere plekken was die connectie er wel, maar groeide ik inhoudelijk niet meer.

Ik moet daarbij zeggen dat ik toen niet matuur genoeg was om naar het management te stappen en te zeggen: ik ben hier graag, maar de job is mijn ding niet. Kan ik iets anders doen of kan mijn functie veranderen?

Na twee à tweeënhalf jaar van verschillende jobs te proeven, ben ik opnieuw gaan studeren. Ik zat te veel in die brede juniorfuncties en wilde een niche, een expertise. Ik ben woordvoering en PR gaan studeren aan Thomas More in Mechelen.

Ik woonde toen al alleen en moest huur betalen. Ik heb dat extra studiejaar met mijn spaargeld bekostigd. Dus ik zocht iets praktijkgerichts waarmee ik snel werk kon vinden. Ik kon het mij niet veroorloven om rustig nog iets te studeren en daarna pas eens naar werk te kijken.

Uiteindelijk ben ik ook niet in PR of woordvoering verdergegaan. Bij Thomas More kwamen veel externe experts spreken. De eerste masterclass die ik kreeg, was van Tom De Wachter van Insilencio, over employer branding.

Toen ging er een lichtje aan: de frustratie die ik voelde, was iets waar je aan kon werken. Dat heette employer branding. Hoe communiceer je als werkgever over wat voor bedrijf je bent, welk type mensen je zoekt en wie hier wel of niet past? Hoe geef je daar context bij?

Dat was mijn aha-moment. Ik moest voor mijn opleiding een stageplek zoeken en ben bij Insilencio stage gaan doen. Na dat extra studiejaar ben ik daar meteen blijven werken. Zo ben ik in de agencywereld en employer branding gerold.

Sam (06:28)

Die twee jaar waarin je van alles geproefd hebt en nog niet matuur was, dragen volgens mij ook bij aan dat matuur worden. Het is een waardevolle manier om jezelf beter te leren kennen voor de rest van je leven en carrière.

Na dat extra studiejaar kwam je bij Insilencio terecht. Is dat vooral het strategische luik achter employer branding? Corrigeer mij als ik het verkeerd heb.

Bob (07:00)

Het is een combinatie. Wat later Doorstep werd, heeft ook een strategische component. Het grote verschil is vooral dat Insilencio een fullservicecommunicatiebureau is. Ze nemen al die aspecten mee: content, strategie en ook de interne kant, zoals change management en leadershipcoaching.

Employer branding heeft een externe én een interne component. Tijdens mijn jaren bij Insilencio merkte ik dat ik meer aanleg had voor de externe kant: campagnes maken, de impact ervan en de meetbaarheid.

Andere mensen binnen employer branding halen net veel energie uit retentie. Hoe zorg je ervoor dat mensen blijven omdat ze op de juiste plek zitten? Hoe voorkom je dat ze vertrekken door frustraties, onduidelijke communicatie of onduidelijke leerpaden en groeimogelijkheden? Dat zijn zaken die de organisatie sterker maken.

Ik vind dat superbelangrijk, maar haal er zelf minder energie uit. Je hebt beide nodig. Bij Doorstep focussen we uitsluitend op de externe kant, ook strategisch: waarover moet je communiceren en hoe? Maar altijd met de insteek: hoe voer je daar een campagne rond?

Soms is een campagne niet nodig. Soms moet je aan je website werken, je ATS optimaliseren of een ander ATS kiezen. Daar denken we graag over mee.

Waarom een campagne niet stopt bij de sollicitatie

Sam (08:48)

Wat is een ATS, voor mensen zoals ik die het niet kennen?

Bob (08:53)

ATS staat voor Applicant Tracking System. Het is meteen een voorbeeld van hoe ik vind dat iedereen bij Doorstep moet kunnen nadenken.

Campagne voeren is meer dan een campagne op Meta of Google zetten, of dat nu Demand Gen of Performance Max is. Mensen klikken naar de jobsite en solliciteren. Dan kun je zeggen: hands off, niet meer ons probleem. Wij hebben als marketingagency ons ding gedaan, doe nu maar jullie ding. Maar zo zie ik het niet.

Wij kijken naar de volledige candidate journey, vergelijkbaar met de customer journey in traditionele marketing. Dat zijn alle stappen die een kandidaat aflegt: van de eerste kennismaking, via een website of jobbeurs, tot het moment dat iemand gegevens achterlaat en zegt: ik heb interesse om hier te werken, kunnen we kijken of er een match is?

Vanaf dat punt zit je in het selectieproces. Dat verschilt per bedrijf, maar typisch gaat het over cv-screening, een eerste of tweede interview, een technische test en een contractvoorstel.

Op die stappen hebben we geen rechtstreekse impact meer. Toch vind ik het belangrijk dat we nadenken over alle parameters die bepalen of een kandidaat uiteindelijk een contract tekent en medewerker wordt.

Er is niets zo ambetant als het gevoel hebben dat je een keigoede campagne hebt gedaan, om dan in de rapportagemeeting te horen: allemaal goed en wel, maar we hebben onze medewerker niet gevonden. Dan is hun probleem niet opgelost.

Anderzijds hebben we heel bewust voor de naam Doorstep gekozen. Wij zetten mensen aan de deur af en jullie helpen ze binnenwandelen. De klant kan beter screenen of de fit er is en of het de juiste profielen zijn. Maar we willen wel aan dat uiteindelijke doel werken: één of meerdere nieuwe medewerkers vinden, liefst de juiste, en dat proces zo efficiënt mogelijk maken.

Het stuk dat we zelf onder controle hebben, gebeurt vóór het ATS. Maar we kunnen ook zaken doen die het proces na de sollicitatie verbeteren. Is de tool technisch juist ingesteld? Kunnen we de juiste informatie meten?

Vanuit marketing is het frustrerend om campagnes te voeren en euro's uit te geven, maar daarna niet te weten wat het heeft opgeleverd. Als we tot in het ATS kunnen meten, zien we of het relevante kandidaten waren in plaats van gewoon sollicitanten. Daar geven we graag advies over en ondersteunen we bij.

Sam (11:53)

Kan ik dat het best vergelijken met een CRM-systeem of eerder met een CMS waarop je iets host?

Bob (12:01)

Een CRM is de betere vergelijking. De jobsite is eerder je CMS: de inhoud, de content, de structuur en de stappen die iemand op je website aflegt.

Afhankelijk van het profiel en de doelgroep heb je mensen die meteen naar vacatures moeten kunnen gaan. Daar heb je een goede vacaturetekst nodig, zonder clichés, stereotypen of intern jargon dat niemand begrijpt. En ze moeten vlot kunnen solliciteren.

Ik vergelijk het graag met Coolblue en bol.com. Mensen zijn gewoon om op een halfuur of een uur een koelkast te bestellen die er de volgende dag staat. Ze moeten weinig informatie achterlaten en niet door vijf hoepels springen, zolang hun betaalkaart werkt.

Een jobsite is vaak nog een omslachtig proces. Iemand heeft mentaal al beslist: ik wil hier werken en ik heb een job gevonden die bij mij past. Waarom moet die dan nog door vijf hoepels springen?

In een markt waarin je voor veel knelpuntberoepen nog moet vechten voor een goede kandidaat, wil je mensen niet afschrikken zodra ze die mentale check gemaakt hebben. Je wilt dat ze vlot kunnen verkennen of dit hun volgende werkgever kan worden.

Zodra ze in het ATS zitten, lijkt dat meer op een CRM. Je hebt handelingen, automatische communicatie en stappen. Een recruiter volgt iemand op en verplaatst die van stap één naar stap twee. Daar moet je de juiste informatie uit kunnen halen om de juiste boodschappen mee te geven.

Kandidaten vinden het belangrijk dat ze in het begin frequent gecontacteerd worden en op elk moment weten waar ze zitten. Iedereen kan zich daar iets bij voorstellen, omdat bijna iedereen het al heeft meegemaakt.

Er is niets zo ambetant als ergens solliciteren en niets horen. Alle marketing, communicatie en de website zagen er mooi uit, maar daarna is het een heel ander proces. Is mijn sollicitatie ontvangen? Wanneer krijg ik antwoord? Wordt er nog iets van mij verwacht? Zijn ze ermee bezig?

Die procescommunicatie is extreem belangrijk, vooral in het begin. Aan het einde kan het normaal zijn dat er een week zit tussen het laatste interview en een contractvoorstel. Bijvoorbeeld omdat er nog twee andere kandidaten zijn of omdat de recruiter nog met de hiringmanager moet spreken. Als dat gecommuniceerd is, weet je ongeveer wanneer je antwoord krijgt. Dan is het minder erg dat het langer duurt.

Sollicitatiedrempels en gerichte screening

Sam (14:51)

Inderdaad, die onwetendheid. Ik snap niet dat het bij zoveel bedrijven nog zo loopt.

Aan de ene kant wordt het sollicitanten soms moeilijk gemaakt. Aan de andere kant is er de gedachte dat iemand moeite moet willen doen om bij je te werken. Waar ligt de balans tussen te veel moeite vragen en het te makkelijk maken?

Bob (15:24)

Dat is een belangrijke vraag zonder eenduidig antwoord. Het hangt samen met vraag en aanbod.

Stel dat je op een jaar tweehonderd techniekers, onderhoudstechniekers of operatoren nodig hebt. Als je weet dat het knelpuntberoepen zijn, is het niet slim om bij de eerste sollicitatie enorm veel drempels op te werpen.

Je moet volume halen en wilt niemand afremmen. Je moet die instroom wel kunnen verwerken en kunnen zien of er genoeg relevante profielen bij zitten. Mensen begrijpen moeilijk waarom ze voor een sollicitatie vijf keer zoveel stappen moeten doorlopen als voor een bestelling bij bol.com of Coolblue.

Voor een profiel waarop je wat langer kunt wachten, kun je eerder een extra drempel toevoegen. Ook daar zijn de juiste tools relevant. Modernere ATS-systemen hebben bijvoorbeeld knock-outvragen.

Typisch adviseren wij om het simpel te maken: naam, telefoonnummer en e-mailadres. Soms is zelfs een cv niet nodig. Dat hangt natuurlijk af van de functie. Je gaat ervan uit dat iemand die solliciteert minstens de vacaturetekst heeft doorgenomen, al heb je in de praktijk vaak wat meer informatie nodig.

Wat mij frustreert, zijn formulieren met dertig velden. Je vult in waar je gewerkt hebt, wanneer en hoelang, en na twintig minuten moet je ook nog je cv meesturen. Waarom heb je die informatie dan eerst allemaal gevraagd?

Hetzelfde geldt voor een motivatiebrief. In tijden van AI kun je aan Gemini, ChatGPT of Claude vragen om een brief voor een bepaald bedrijf te schrijven. Wat is dan de waarde ervan? Je werpt wel weer een extra drempel op.

Je kunt die mogelijkheid blijven aanbieden, want sommige mensen onderscheiden zich er graag mee. Maar verplicht maken is iets anders.

Stuur bij op basis van data. Krijg je veel sollicitanten binnen die niet relevant zijn en levert de eerste screening veel werk op? Dan kun je extra drempels toevoegen. Let wel op dat je daardoor niet net de mensen met het meeste potentieel uitsluit.

Zelfs voor complexe profielen ben ik ervan overtuigd dat je vaak met contactgegevens en twee of drie vragen de eerste screening kunt omvatten. Zoek je bijvoorbeeld een heftruckchauffeur, dan is een bepaald certificaat misschien noodzakelijk. Bij een vrachtwagenchauffeur is dat een bepaald rijbewijs.

In plaats van meteen een volledig cv te vragen, wil je eerst de must-havecriteria kennen. Heeft iemand het nodige werkvisum, certificaat of een andere noodzakelijke voorwaarde? Of een bepaalde leeftijd, afhankelijk van bijvoorbeeld een graduateprogramma.

Als die voorwaarden niet matchen, kan het systeem die mensen eruit filteren. Dan wint de recruiter tijd voor kandidaten die wel door die eerste screening geraken. Blijf je enkel cv's vragen, dan blijft de recruiter elke sollicitatie manueel bekijken. Dat is geen efficiënt gebruik van die tijd.

Sam (19:51)

Ben je er dus voorstander van om het formulier eerst zo makkelijk mogelijk te maken? En als je veel of te veel instroom ziet, dan af te bakenen met specifieke vragen waarmee je meteen weet of iemand het geschikte profiel heeft?

Bob (20:19)

Het spanningsveld zit in de verschillende informatiebehoeften van kandidaat en recruiter. Een recruiter wil het liefst aan het begin alle informatie.

Ik ken bedrijven die bij de eerste sollicitatie al een bewijs van goed gedrag en zeden vragen. Maar dat is pas nodig voor de twee of drie kandidaten die tot de laatste stap geraken. De recruiter wil alles vooraf weten om te kunnen filteren.

Als je technologie juist gebruikt, kun je dat beter organiseren. Ik bedoel niet dat de recruiter niets meer moet doen en dat AI alles moet automatiseren. Wel dat je een functie in de eerste stap vaak kunt herleiden tot twee of drie zaken die absoluut noodzakelijk zijn.

Als iemand niet aan die voorwaarden voldoet en je biedt geen opleiding om bijvoorbeeld het vereiste certificaat of rijbewijs te halen, komt het niet in orde. Ook niet als het een toffe persoon is met de juiste attitude en culturele fit.

Dan moet je die drempels wel opwerpen. Zo kun je uit honderd sollicitanten de twintig halen aan wie je meer tijd wilt besteden.

Doe je dat niet, dan moet je telkens opnieuw een profiel bekijken, afwijzen in het systeem en een mail sturen. Zelfs als dat maar vijf minuten duurt, verlies je per kandidaat tijd. Daardoor heb je minder tijd voor de juiste kandidaten, of duurt het zo lang dat die onderweg afhaken. Daar kun je echt nog optimaliseren.

Sam (22:09)

Ik vind dat een interessante aanpak. Het traditionele pad is: drop hier je cv en je motivatiebrief. Terwijl je die informatie niet altijd nodig hebt.

In een performancemarketingcontext kun je bijvoorbeeld vragen hoeveel adspend iemand al beheerd heeft. Dan krijg je meteen een beeld van de ervaring.

Hoe vertaalt het recruitmentmarketingwerk voor klanten zich naar hoe jullie zelf aanwerven?

Zelf toepassen wat je klanten adviseert

Bob (22:48)

Ze zeggen vaak dat het bij de loodgieter lekt, maar ik durf wel te zeggen dat wij ons eigen proces ook op die manier insteken.

De schaal is natuurlijk anders. Sommige klanten zijn grote corporates met hoge volumes en teams van tien recruiters. Die hebben processen nodig zodat iemand kan overnemen wanneer een collega wegvalt. Dat speelt minder bij ons, omdat we een veel kleinere organisatie zijn.

Maar we passen de principes wel toe. We proberen clichés en stereotypen uit onze vacatureteksten te halen. We zetten een loonvork in de vacature en zijn duidelijk over extralegale voordelen, het takenpakket, wat er niet bij hoort en wat we verwachten.

Als iemand bij ons solliciteert, moet die eerste informatie al matchen. Dan kunnen we sneller verdergaan. Een vraag die Jan-Bart of ik aan het begin stelt, is: waarom employer branding en recruitmentmarketing? Waarom kies je daarvoor?

Je kiest voor een niche. Dat hebben we zelf bewust gedaan en dat heeft voor- en nadelen. Ik ben benieuwd naar de reden achter die keuze, de why.

Wat een loonvork duidelijk maakt

Sam (24:20)

We hadden het over clichés. Het eerste waaraan ik denk, is ‘marktconform loon’, een woord dat niets zegt. Hoe pakken jullie dat anders aan? Hoe zou jij dat verwoorden?

Bob (24:38)

Wij suggereren altijd een duidelijke loonvork. Het bizarre is dat alles erop wijst dat concreter communiceren beter is, maar dat we het vaak niet doen.

Elk bedrijf heeft toch een budget in het hoofd, klein of groot. Als Jan-Bart en ik iemand willen aanwerven, hebben we al nagedacht over wat die maximaal mag kosten. We hopen op bepaalde ervaring, maar er is een budget. Vinden we iemand die dubbel zoveel kost, dan moet het verwachtingspatroon ook volledig anders zijn.

Bij grote organisaties zit dat in processen, position management en hiërarchische afspraken. Ook daar is er een budget: hoeveel mensen zitten er in een team, wat is het werkingsbudget en wat is beschikbaar wanneer iemand vertrekt en vervangen moet worden? Die financiële oefening is er meestal al.

Wat vaak twijfel veroorzaakt, is de interne context. Sommige corporates hebben overnames gedaan met historische afspraken. Dan kunnen twee medewerkers dezelfde functie, taken en verantwoordelijkheden hebben, terwijl één persoon driehonderd euro per maand meer krijgt. Bijvoorbeeld door een cao of een eerdere afspraak bij het overgenomen bedrijf.

Als je dat voor tienduizend of vijftienduizend medewerkers moet gelijktrekken, is dat een grote financiële realiteit. Dat maakt dat bedrijven niet open over lonen durven communiceren.

Los daarvan leven we nog in een wereld waarin de luidste roepers vaak beter kunnen onderhandelen. Hopelijk verandert dat. Maar zie je een nieuwe vacature in je team met een loonvork die hoger ligt dan wat je zelf destijds hebt onderhandeld, dan kun je daar ambetant over zijn.

De mensen die minder luid roepen, gaan dat misschien ook niet extravert aankaarten. Die houden hun frustratie voor zichzelf en verlaten mogelijk de organisatie. Open over lonen communiceren kan die frustraties zichtbaar maken.

Maar het is geen duurzaam model om je team op onlogische loonniveaus te houden. Soms willen organisaties niet geconfronteerd worden met de realiteit dat ze niet logisch of fair hebben gehandeld. Of ze willen het moeilijke gesprek niet aangaan over waarom iemand minder verdient, bijvoorbeeld omdat die volgens hen minder goed presteert.

Er is ook Europese wetgeving die eraan komt of die verplicht om opener over loon te communiceren. Vanuit SEO en GEO is dat volgens mij ook beter. Google for Jobs pikt parameters op die met loon te maken hebben. Als je daar niets over zegt, maak je het jezelf moeilijker in de markt.

Je verspilt tijd in rekrutering. Iemand vindt een functie en werkgever interessant, gaat drie of vier gesprekken aan en pas daarna komt het loon ter sprake. Beide partijen hebben daar uren in gestoken. Dan blijkt het aanbod ver onder het huidige loon te liggen en gaat het niet door.

Met een loonvork weet iemand tenminste waar die aan toe is. Die vork mag ruimer zijn, maar moet realistisch blijven. Verdien je vandaag 3.100 euro en staat er een vork van 2.000 tot 2.750 euro, dan denk je misschien nog dat je in gesprek kunt gaan. Verdien je 5.000 euro, dan weet je dat een vork tot 2.750 euro waarschijnlijk niet matcht.

Tenzij je vandaag uitzonderlijk veel verdient voor dezelfde taken en verantwoordelijkheden. Maar dan ga je die stap waarschijnlijk ook niet zetten.

Sam (29:53)

Nee, dan zou ik ook niet weggaan.

Bob (29:55)

Voilà, akkoord.

Duidelijke vacatures en ruimte voor creativiteit

Sam (29:58)

Als ik het goed begrijp, moet je heel specifiek zijn in jobomschrijvingen. Wat is je persoonlijke mening over bedrijven die daar heel creatief mee omspringen, tegenover bedrijven die heel droog zeggen waarop het staat? Wat vind je van jobomschrijvingen die misschien over de rand van creativiteit gaan?

Bob (30:29)

Ik vind dat je jezelf dan in de voet schiet. Je homepage, over-onspagina en teampagina zijn plekken waar je creatiever kunt zijn, een andere insteek kunt gebruiken en meer humor kunt brengen.

Maar je vacaturedetailpagina is vergelijkbaar met de technische specificaties op bol.com of Coolblue. Je wilt weten wat je koopt. Zoek je een gsm, dan wil je weten hoeveel geheugen die heeft, hoeveel bestanden erop kunnen en hoe groot het scherm is. Je wilt niet alleen lezen dat die een keicool groot scherm heeft. Je wilt details en concrete informatie.

Een vacaturedetailtekst volgt dezelfde logica. Wanneer je overweegt om te solliciteren, is dat je vergelijkingspunt, je lijst met pro's en contra's.

Hoe creatiever of humoristischer een vacaturetekst geschreven is, hoe minder die vaak zegt. De tekst probeert je dan meer te doen lachen dan informatie te geven.

Een vacaturetekst moet concrete, relevante informatie bevatten. Geef in vierhonderd tot zeshonderd woorden aan welk profiel je zoekt, welke ervaring en kennis nodig zijn en wat het takenpakket is.

Zeg niet alleen ‘administratie doen’. Is dat ongeveer twee uur per week of twintig uur? Dat geeft een heel ander beeld van dezelfde functietitel. Wees ook concreet over de verloning en wat iemand terugkrijgt.

Vacatureteksten en jobsites worden nog te vaak door en voor HR geschreven. Soms zoekt een bedrijf een solution architect met tien jaar ervaring, maar legt de eerste zin uit wat een solution architect is. Als je een ervaren profiel zoekt, hoef je daar geen woorden aan te verspillen.

Begin meteen met wat die persoon bij jullie moet oppikken en welke kennis verwacht wordt. Je mag ervan uitgaan dat die de algemene context kent. Opent een junior of student die vacature en begrijpt die de context niet, dan weet die ook dat het niet de juiste vacature is.

Schrijf voor de doelgroep die je wilt bereiken. Wees concreet en relevant. Haal clichés en intern jargon weg. Soms staan er interne afdelingscodes in vacatures. Een kandidaat kent die niet en heeft er niets aan.

Leuke hooks, humor en context mogen op de pagina's over cultuur. De vacaturedetailpagina moet over de inhoud gaan en zo feitelijk mogelijk zijn.

Kanalen kiezen volgens doelgroep en bekendheid

Sam (34:30)

De omschrijving moet dus zo specifiek mogelijk zijn. De pagina's en content errond mogen speelser zijn en jullie cultuur uitstralen.

Wat zijn volgens jullie de beste kanalen om het juiste verkeer naar die pagina's te trekken? Er zijn natuurlijk meerdere wegen naar Rome.

Bob (35:03)

Dat hangt af van de doelgroep en het bedrijf. Je moet onder meer kijken of het bedrijf al bekend is. Moet je in je campagne en mediabudget nog ruimte voorzien om uit te leggen wat bedrijf X doet?

We werken of werkten bijvoorbeeld voor Delhaize, Infrabel en Luminus. Dat zijn bekende bedrijven. In advertenties moeten we niet veel plaats gebruiken om uit te leggen wat die doen.

Bij een lokale kmo mag je er niet van uitgaan dat de meerderheid van de doelgroep dat weet. Daar moet je meer context geven en meer in awareness steken om top of mind te worden.

Wij verkiezen vaak digitale kanalen: social media en Google-producten zoals SEA, Demand Gen en Performance Max. We bekijken ook AI Max, al werkt dat voor ons op dit moment nog niet zo goed.

We kiezen die kanalen omdat we ze meetbaar kunnen maken, kunnen targeten en de algoritmes hun werk kunnen laten doen. LinkedIn nemen we ook mee, maar niet voor alle profielen.

Praktisch geschoolde profielen, zoals arbeiders, poetshulpen of bepaalde zorgprofielen, bereik je typisch minder via LinkedIn. Voor sales- en IT-profielen kan het relevanter zijn. Je kijkt dus naar de doelgroep en het bedrijf en bepaalt dan je mix. Wij kiezen vaker digitaal omdat we meer kunnen meten.

Sam (36:58)

Zien jullie nog toekomst voor kanalen zoals Indeed, VDAB en Jobat? Of zijn die bijna passé?

Bob (37:13)

Half en half. Ik zie nog toekomst, maar ze moeten mee evolueren. Jobboards focussen vooral op actief werkzoekenden. Daarom nemen we ze soms mee in de kanalenmix.

Bij techniekers, ingenieurs en IT'ers met ervaring, die makkelijk een nieuwe job kunnen vinden, vraag ik mij af waarom ze zelf naar Indeed zouden gaan. Ze kunnen hun LinkedIn openen en de berichten bekijken die ze gekregen hebben. Als werkgevers naar hen komen, waarom zouden ze zelf die zoektocht doen?

Hoe juniorer iemand is en hoe minder werkervaring die heeft, hoe relevanter jobboards kunnen zijn. Bij instapfuncties in logistiek, orderpicking, winkels of schoonmaak kunnen mensen een concrete nood hebben aan nieuw werk. Ze zijn soms ook minder gebonden aan één type functie: iemand die in een winkel werkte, kan misschien ook in logistiek of als operator aan de slag.

Een jobboard helpt dan om te filteren op wat er beschikbaar is. Voor veel andere profielen is de groep actief werkzoekenden volgens de cijfers waarop wij ons baseren minder dan tien procent. Dan moet je vooral latent werkzoekenden aanspreken.

Dat betekent meer pushkanalen gebruiken: naar mensen toe gaan, hen overtuigen en top of mind worden. Laat zien wat je aanbiedt en nodig hen uit om naar je website te komen kijken. Als ze van werk willen veranderen, wil je dat ze jullie meenemen als mogelijke match.

Sam (39:22)

Latent werkzoekenden zijn mensen met de sluimerende gedachte: ik zou wel veranderen als er iets goeds op mijn pad komt?

Bob (39:30)

Klopt. Veel mensen zijn niet honderd procent tevreden waar ze werken, en dat is ook normaal. Velen staan open voor iets nieuws. Het gaat erom hen op het juiste moment te bereiken.

Bij bepaalde knelpuntberoepen, zoals ICT, engineering, data en soms sales, kunnen mensen op veel momenten nieuw werk vinden. Dan kun je awarenesscampagnes voeren: dit bieden wij voor IT'ers of ingenieurs, kom eens kijken.

Het moment waarop iemand wil veranderen, kan samenhangen met gewijzigde levensomstandigheden. Iemand wordt papa of mama en wil aan de schoolpoort staan. Vroeger waren beperkte flexibiliteit of het ontbreken van glijdende uren geen probleem, maar nu wel.

Of er verandert inhoudelijk iets. Na twee jaar is de volgende rol minder interessant of heeft iemand genoeg van de interne politiek. Dan zoekt die iets nieuws. De vraag is of jullie op dat moment al in het hoofd van die persoon zitten.

De juiste klanten en een gedeelde werkwijze

Sam (40:57)

Bij Doorstep werken jullie voor middelgrote kmo's en grotere corporates?

Bob (41:04)

Een mix.

Sam (41:05)

Ja.

Bob (41:06)

We werken voor grote overheidsbedrijven en corporates, maar ook voor bedrijven met bijvoorbeeld 250 tot duizend medewerkers.

Kleinere kmo's hebben we ook. Vanuit onze agencywerking zijn we soms wat duurder. We worden vaak kostenefficiënter als er volume achter zit.

Dat hoeft niet alleen over volume te gaan. Voor een moeilijk profiel kunnen we nog altijd efficiënter zijn dan een traditioneel rekruteringskantoor dat vijftienduizend of twintigduizend euro per aanwerving vraagt.

Maar ben je een kleine kmo of start-up met tien mensen en heb je één keer per jaar iemand nodig, dan zijn we met de opstartkost en het advies waarschijnlijk te duur tegenover een andere aanpak.

Sam (41:57)

Bij grote klanten zoals Delhaize of Infrabel: kloppen jullie bij hen aan of komen zij naar jullie?

Bob (42:08)

Een mix. Soms kennen we iemand die er werkt en horen we dat ze een nieuw agency zoeken.

Ik zou verwachten dat grote corporates met meer dan vijfduizend medewerkers in België al ondersteuning hebben van een agency of een eigen employerbrandingteam. Ik heb die lijst niet nagegaan, maar dat lijkt mij logisch.

Dan zitten we vaak in een rotatie. Een contract loopt een paar jaar en daarna komt er een nieuwe aanbesteding of pitch. Zo kun je uitgenodigd worden.

Er zijn veel employerbrandingagencies die goed werk doen, maar met andere accenten. Sommige focussen op content, andere op interne verandering. Wij focussen meer op campagnes en data.

Net zoals tussen kandidaat en werkgever moet er een match zijn tussen de HR- of communicatieafdeling en het agency. Welke ondersteuning zoeken ze?

Corporates die hun eigen content maken, kunnen bij ons een relevante aanvulling vinden, omdat we bewust geen eigen studio hebben. We ondersteunen meer de performancemarketingkant: campagnes, advies, data en de technische kant van recruitmentmarketing. Zo kunnen we complementair zijn, al verschilt het per klant.

Sam (43:48)

Het is dus een mix van netwerken. Doen jullie ook zelf performancemarketing om klanten te werven?

Bob (43:59)

Ja, al werkt dat minder goed. Ik zit nu ongeveer elf jaar in de business, eerst bij Insilencio en daarna bij Doorstep, dat ik mee heb opgericht met Jan-Bart.

Ook als er processen en aanbestedingen zijn, komt het vaak neer op de fit. Hebben de mensen bij de klant noden of wensen die matchen met onze niche en onze kijk op employer branding? Ik noem dat soms onze flavor.

Als de manier waarop we werken matcht, kun je heel goed samenwerken. Maar we hebben ook klanten gehad bij wie we na drie maanden merkten dat die fit er niet was, ook al werkten we zoals altijd.

Wij hebben een sterke performance- en datamentaliteit. Soms is die er bij de klant nog niet, maar ontdekken ze daardoor nieuwe dingen. Dan is het leerzaam, verrijkend en complementair.

Andere klanten staan er niet voor open en willen het ook niet. Dat is oké. Het doet niet noodzakelijk af aan ons werk of hun behoefte. Het betekent vooral dat ze bepaalde zaken die wij willen verbeteren niet willen aanpassen of er niet in geloven. Dan heeft die samenwerking geen lang leven.

Klanten meenemen in verandering

Sam (45:40)

Wat doen jullie wanneer er in het begin twijfel is over jullie aanpak? Stel dat een bedrijf niet transparant wil zijn over loon: hoe overtuig je het om daarin mee te gaan?

Bob (46:09)

Dat is vaak een proces van lange adem. Ik heb ook bij Insilencio veel voor corporates gewerkt en het is zelden van slechte wil.

Van de ongeveer tachtig à negentig klanten die we over vijfenhalf jaar gehad hebben, waren er volgens mij twee waarbij we echt dachten: jullie zijn geen goede werkgever. Dat ging over intentie, mindset en de kijk op werknemers. Daar hebben we gezegd dat het stopte en dat we hen niet wilden helpen.

Bij de meeste bedrijven gaat het eerder om onwetendheid of een andere manier van denken. Sommige bestaan honderd jaar en hebben processen gebouwd in een tijd waarin kandidaten naar bedrijven kwamen. Zij boden werk en konden dus veel vragen en de drempel hoog leggen.

Door de jaren verandert de arbeidsmarkt en wordt die meer een kandidatenmarkt. Dan moet je als bedrijf processen aanpassen. Wij proberen daarin het perspectief van de kandidaat mee te geven.

HR staat ook onder druk. Een recruiter moet veel taken oppikken en krijgt soms maar tien minuten om een vacaturetekst te schrijven die meteen online moet. Dan is er niet altijd tijd om bewust te bekijken of het de beste tekst voor de kandidaat is.

Wij proberen dat opnieuw op tafel te leggen. Kunnen we bijvoorbeeld met loonvorken werken? Soms botsen we op trage interne processen. Dan moet je pragmatisch zijn. Als we puur ideologisch voor geen enkel bedrijf zouden werken dat zijn loonvork niet publiceert, zouden we misschien maar vijf klanten hebben.

We blijven het belang benadrukken en proberen de impact aan te tonen met data. Ik heb ooit een campagne gehad waarbij we in de advertenties het concrete uurloon en de premies mochten vermelden.

Er was twee maanden voorzien om twintig operatoren te vinden. Na drie weken mochten we stoppen omdat alles ingevuld was. Duidelijk communiceren over uurloon en premies was één van de factoren. Dat was verfrissend.

Zo'n case kan ik aan andere bedrijven voorleggen. Je onderscheidt je ermee in een moeilijke markt. Waarom zou je het niet proberen? Bij interne processen blijven we adviseren en aandringen, maar met geduld. Hoe groter de organisatie, hoe moeizamer verandering vaak gaat.

Data om het gesprek aan te gaan

Sam (49:54)

Ik kom meer uit leadgeneratie. Jullie naam zegt het: je brengt mensen tot aan de deur, maar het bedrijf moet ze nog binnenpakken en opvolgen. Merk je dat dat soms stroef loopt? Hoe zitten jullie daar achter de veren?

Bob (50:24)

Dat gaat over het converteren van kandidaat naar aanwerving. Daarom kijken we graag mee tot in het ATS: daar kun je data halen om klanten te ondersteunen.

Niet vanuit ‘Big Brother is watching you’. Soms krijgen we de reactie: jullie willen meekijken met onze recruiters. Maar we willen niet oordelen of iemand zijn job goed doet. We willen context geven en visualiseren wat er wel en niet gebeurt.

Als je van cijfers schrikt, is dat vaak een teken dat er een blinde vlek zit. Iets waarvan je je niet bewust was en waarmee je nu aan de slag kunt.

Het kan perfect normaal zijn dat recruiter A een dubbel zo lange time-to-hire heeft als recruiter B. Misschien doet A moeilijke seniorposities en B instapfuncties. Dat zegt op zichzelf niets over de kwaliteit of talenten van recruiter A.

We helpen dat zichtbaar maken en kaderen. Misschien zit er een blinde vlek en moet de klant processen bekijken. Als één hiringmanager de doorlooptijd telkens verdubbelt, ga dan in gesprek over wat daarachter zit.

Legt die de lat heel hoog en accepteert die alleen de witte raaf die alles afvinkt? Wat gebeurt er als je de lat tien procent lager legt en daardoor na anderhalve maand iemand vindt in plaats van na drie maanden? Kun je in die gewonnen tijd die ontbrekende kennis aanleren? Wat is het slechtste dat kan gebeuren?

Wij zijn daar een ondersteunende partij. We hebben bewust gekozen om geen intern change management te doen, want dat is een andere métier. Maar als we iets zien, kunnen we het voorbereiden en aanraden om dat gesprek aan te gaan.

We willen cijfers om objectiever naar de context te kijken. Daarna dienen die cijfers om gesprekken te voeren. Je mag er nooit blind op staren.

Ook in campagnes zeggen we dat. Stel dat Facebook een conversieratio van drie procent heeft en Demand Gen een half procent. Dan lijkt het logisch om Demand Gen te stoppen en alles op Meta te zetten. Maar zo eenvoudig is het niet.

Demand Gen kan mensen op andere plaatsen bereiken, waardoor ze sneller converteren wanneer ze daarna op Meta advertenties zien. Het kan een ondersteunend kanaal zijn. Die context en nuance meegeven is de rol die we bij klanten willen spelen.

Sam (53:28)

Dus ook bewaken wat er over platformen heen gebeurt. Op platform Y lijkt het minder, maar het kan bijdragen aan resultaten op platform X.

Dat gesprek aangaan lijkt mij niet altijd eenvoudig. Gelukkig doe je Doorstep niet alleen. Hoe verdelen Jan-Bart en jij de rollen?

Ondernemen en verantwoordelijkheden verdelen

Bob (53:53)

Dat is een proces geweest. Jan-Bart en ik hadden nog nooit een bedrijf gerund, een team gehad of een teamleadfunctie gedaan. Dat was vallen en opstaan.

We zijn ook gestart met een derde actieve vennoot, maar dat was geen match. Het heeft lang geduurd voor we dat beseften. Ook dat is deel van ondernemen: erin stappen, dingen merken, veel praten en afstemmen.

Sinds die derde vennoot er niet meer is, is de verdeling beter. Ook praktisch. Met drie eigenaars wordt alles een meeting: taakverdeling, dingen oppikken, veranderingen bespreken.

Met twee kun je makkelijker afstemmen. Je hebt nog een klankbord, maar je kunt zeggen: dit is mijn verantwoordelijkheidsdomein, ik informeer je dat ik dit ga doen. De ander geeft feedback of context. Je belt even, stemt af en kunt vooruit.

Vandaag neemt Jan-Bart meer marketing, sales en het interne operationele op. Met dat laatste bedoel ik ook HR. We zijn te klein voor een aparte HR-functie, maar iemand moet het team opvolgen op groeiplannen, verloning en learning and development.

Ik doe meer finance en volg vandaag iets meer klanten op, vooral grotere klanten en het strategische aspect. Ook de strategische ontwikkeling zit meer bij mij: waarmee moeten we over anderhalf of twee jaar bezig zijn?

Het is niet strikt afgebakend. Daarvoor zijn we te klein en dat is ook het leuke. Het is niet omdat Jan-Bart sales doet dat ik daar niets van mag weten of niet mag helpen. We ondersteunen elkaar, maar één persoon heeft de lead.

Dat is belangrijk: maak duidelijke afspraken over wie de eindverantwoordelijkheid draagt. Die persoon geeft aan wanneer hulp nodig is of vraagt de ander iets op te nemen. De lead blijft wel bij die persoon.

Sam (56:22)

Het lijkt mij ook makkelijker afstemmen als je onderweg een gesprek hebt. Met twee moet je geen derde persoon updaten die er toevallig niet bij was. Vanuit dat praktische standpunt snap ik dat.

AI en de zoektocht naar een nieuwe job

Sam (56:40)

Er is de afgelopen jaren veel veranderd door technologie en AI. Hoe zien jullie dat veranderen in de manier waarop mensen een job zoeken of bij een nieuwe werkgever terechtkomen?

Bob (56:59)

Jan-Bart en ik verwachten dat meer zoekgedrag weg van jobsites zal gebeuren. Ik heb daar nog geen pasklaar antwoord op, maar het gaat vooral over de discovery- en considerationfase: waarom wel of niet voor een werkgever kiezen?

Je kunt vandaag al aan Claude of een ander taalmodel vragen: ik zoek werk als performancemarketeer of digitaal strateeg in mijn omgeving, ik wil maximaal vijfentwintig minuten rijden en minstens twee dagen thuiswerken. Dit zijn mijn ervaringen en mijn likes en dislikes bij mijn huidige werkgever. Zoek iets voor mij.

Dan krijg je vijf of tien organisaties terug met redenen waarom die volgens het systeem, op basis van wat het over jou weet, wel of niet matchen. Daarna ga je in dialoog: waarom denk je dat? Kun je dit verder uitzoeken?

Vroeger ging je zelf naar de jobsite om dat te ontdekken. Dat heeft voor- en nadelen. Ik heb al tegen klanten gezegd dat ze zich moeten voorbereiden. Ik verwacht dat GEO een blijvende rol speelt, anders dan iets waar we twee jaar naar kijken en dan niets meer mee doen, zoals volgens mij bij de metaverse gebeurde.

De vraag is hoe groot de groep wordt die het gebruikt. Gaat mijn moeder haar online zoekgedrag via een taalmodel doen, of blijft zij eerder Google en websites bezoeken? Dat moeten we nog zien.

Maar de logica is dat meer vragen en matching buiten de website gebeuren. Je verkeer kan daardoor dalen, terwijl het verkeer dat nog komt kwalitatiever kan zijn. Minder mensen klikken dan op een advertentie om na dertien seconden te vertrekken omdat het geen fit is. Die ontdekking gebeurt al elders.

Dat geeft volgens mij een reden om nog meer op content in te zetten. Je kunt op dieperliggende pagina's van je jobsite of andere publieke kanalen veel interne informatie beschikbaar maken. Natuurlijk geen bedrijfsgeheimen, maar wel informatie die mensen helpt begrijpen hoe je werkt.

Denk aan hoe beslissingen genomen worden, een engineeringhandboek, jullie filosofie en mindset, technische documentatie of HR-processen. Zulke documenten bestaan vaak intern al. Je kunt ook tutorials publiek maken op YouTube.

Mijn gedachte is dat taalmodellen met die informatie beter kunnen matchen. Als ze iets niet weten, gaan ze uit van aannames. Die kunnen in je voordeel, maar ook in je nadeel uitdraaien.

Vandaag is er vaak een spanningsveld: ik wil dat klanten meer content publiceren, maar zij zeggen dat mensen niet graag lezen of scrollen. Dat klopt deels. Als informatie relevant is, lezen mensen wel. Alleen wil je hen niet door vijftig pagina's of vijf niveaus diep sturen, want dan raken ze de weg kwijt.

Als meer ontdekking in een chat met Gemini of Claude gebeurt, kun je volgens mij op dieperliggende pagina's veel informatie beschikbaar maken die niet iedereen rechtstreeks leest, maar die wel door die systemen kan worden gebruikt. Dan hoeft niet alle informatie in dezelfde directe leesroute te zitten. Dat kan de matching versterken.

Dat brengt ons bij een utopie waar Jan-Bart en ik vaak naar verwijzen: employer branding is zo sterk dat er bij een vacature één persoon solliciteert en die het ook wordt.

Je hebt dan zo duidelijk gecommuniceerd over de vacature, de context, wie je bent, hoe je werkt en wat iemand wel en niet krijgt, dat negenennegentig mensen denken: top, maar niet voor mij. En één persoon denkt: dit is mijn fit, ik solliciteer en word aangenomen.

Dat is utopisch. In de realiteit willen organisaties kunnen vergelijken en zullen ze zich afvragen of één kandidaat genoeg is. Maar het idee is om zoveel mogelijk relevantie en context te creëren.

Je jobsite is je bedrijf met de deuren en ramen open, digitaal. Je wilt dat mensen alle informatie hebben om te beoordelen of er een match is. Dat is goed voor kandidaat en bedrijf.

Niets is zo jammer als samen veel tijd steken in een selectieproces, waarna iemand na twee maanden vertrekt omdat een belangrijk element nooit besproken is. Dan moet de organisatie opnieuw beginnen en is het voor beide partijen verloren tijd en geld. Dat vooraf duidelijker maken is ons droomscenario.

Sam (1:03:08)

Door relevante content online te zetten, kan een taalmodel dus aan iemand zeggen: deze vacature is jou op het lijf geschreven.

Bob (1:03:20)

Organisaties zijn vaak bang om kandidaten niet te laten solliciteren. Jan-Bart en ik vinden dat je dat net meer zou moeten willen.

Als recruiter begin je niet graag aan dertig sollicitaties waarvan je er vijfentwintig of zesentwintig meteen moet afwijzen. Soms is de informatie zo vaag, breed of clichématig dat mensen denken dat de functie wel voor hen is.

Wees gedurfder in wat je niet bent en waarom. Niet elk bedrijf moet zeggen dat iedereen er de beste versie van zichzelf kan worden. Dat is clichématig en fluffy.

Leg uit hoe je mensen laat leren. Is er mentoring of moet je zelf initiatief nemen? Misschien geef je alle mogelijkheden, maar moet iemand ze zelf vastpakken. Dat trekt bepaalde mensen aan en stoot anderen af.

Dat wil je ook. Je wilt minder sollicitanten die relevanter zijn, zodat je onderweg minder mensen verliest en de juiste overhoudt.

Sam (1:04:30)

Er is veel polarisatie in de wereld. Als bedrijven een beetje duidelijker zeggen waar ze wel en niet voor staan, wordt de wereld misschien ook een stukje mooier.

Hoe verandert AI de manier waarop jullie het agency zelf runnen?

Minder data verzamelen, meer inzichten leveren

Bob (1:04:53)

Daar zijn we nog volop mee bezig. We gebruiken het al om administratieve taken te verkorten, makkelijker te maken en reminders te krijgen.

Ik heb Claude bijvoorbeeld zo ingesteld dat ik elke ochtend een mail of agenda-uitnodiging krijg met wat ik die dag moet doen. Het ziet dat ik in een mail iets beloofd heb of dat er over twee dagen een meeting is waarvoor ik nog moet voorbereiden. Ik krijg dan een overzicht met taken die ik niet mag vergeten.

Dat helpt mij, omdat ik minder tijd moet steken in mijn takenlijst aanvullen en mijn mailbox doorzoeken. Ik kan meer met de inhoud bezig zijn dan met procesinformatie en procescommunicatie.

Waar we nog niet staan, maar waar we binnenkort een themadag rond hebben, is het verbeteren van onze processen. Bijvoorbeeld rapportage.

Rapportages zijn belangrijk, maar vandaag gaat veel voorbereidingstijd naar datacollectie. Je gaat door Meta en Google, selecteert campagnes en data, haalt informatie uit Analytics en zet alles in slides. Daarna kun je pas inzichten uitschrijven en advies over de campagneaanpak formuleren.

Daar zit winst. Als agency voorzie je een bepaalde tijd. Je kunt geen twaalf uur aanrekenen voor een rapportagemeeting om dan het grootste deel aan verzamelen te spenderen en nog drie uur voor inzichten te houden. Een klant moet daar ook niet zoveel voor betalen.

Stel dat je drie uur voorbereiding voorziet. Kun je het verzamelen van data beperken tot een halfuur of kwartier, met informatie die automatisch in je slides komt? Dan moet je nog wel controleren of alles klopt, of er geen fouten of hallucinaties zijn.

Maar dan heb je meer tijd voor analyse. Je kunt bijkomende vragen stellen, dieper gaan en gegevens tegen elkaar afzetten, op basis van de eigen dataset. Je creëert zo meer ruimte voor analytisch denkwerk en interessante inzichten voor je klant.

We hebben die denkoefening al gedaan. Nu moeten we het effectief in werking brengen en consistentie creëren. Veel jongere of kleinere agencies botsen erop dat mensen telkens opnieuw het water uitvinden en dat er te veel verschillende rapportages bestaan.

Het moet geen eenheidsworst worden, want we werken op maat voor klanten. Maar je wilt geen inefficiëntie doordat iemand opnieuw iets uitzoekt of uitvoert waarvoor een proces mogelijk is.

Het businessmodel voorbij campagne-uren

Sam (1:07:59)

Die uitwerking klinkt nog als toekomstmuziek. Hoe ziet de toekomst eruit voor Doorstep? Hebben jullie een visie voor de komende jaren?

Bob (1:08:14)

Nog niets concreets, omdat er op dit moment zoveel verandert. Waar ik wel blij om ben, is dat we bij de start van Doorstep bewust gekozen hebben om strategisch mee te denken.

Ik bedoel de consulterende rol: je voert campagnes uit, maar geeft ook advies. Jan-Bart en ik zeggen tegen ons team dat ze in rapportages en plannen niet alleen moeten zeggen: dit kun je doen. Zeg: wij adviseren dit, op basis van deze redenen.

Geef de context. Als we dit en dit zien, is dat ons advies. Je kunt het door ons laten doen of zelf uitvoeren, maar doe het, want volgens ons geeft het het beste resultaat.

We hadden bij de start ons uurtarief lager kunnen zetten en meer tactische uitvoering kunnen verkopen, dus meer uren campagnewerk. Maar we hebben bewust gekozen om de bredere candidate journey in onze scope en ons aanbod op te nemen.

Daar ben ik blij om, want door AI en nieuwe tools zal tactische uitvoering volgens mij steeds meer veranderen of verdwijnen.

Ik kan mij voorstellen dat je binnen vijf jaar, misschien sneller, Meta Ads opent en zegt: ik wil voor deze klant een campagne voor techniekers, die drie weken loopt met dit budget. Het platform maakt de advertenties en copy, geeft suggesties en feedback, laat je valideren en zet alles live.

Dan verdwijnen veel uren die je als agency normaal voorziet voor setup, contentaanpassingen en feedback. Je kunt niet dezelfde kosten blijven doorrekenen als er minder uren nodig zijn.

Ons businessmodel zal dus nog meer richting advies veranderen. Technologie ondersteunt, maar je hebt expertise en vakkennis nodig om te bepalen waarvoor je ze gebruikt.

Organisaties zullen volgens mij nog altijd partijen zoals Doorstep nodig hebben om hun candidate journey te optimaliseren: website, ATS, messaging, boodschappen en budgetverdeling. Daar kunnen we een belangrijke rol blijven spelen.

Sam (1:10:58)

Jullie willen dus nog meer richting strategie en advies groeien?

Bob (1:11:06)

Ik denk dat het noodzakelijk wordt. Als ons businessmodel blijft afhangen van hoeveel uren we voor campagneaanpassingen, setup en rapportage verkopen, zal de markt ons daar op een bepaald moment op uitdagen.

Andere tools of agencies zullen zeggen: twee uur campagnemanagement per week kan in een kwartier, omdat we het met een prompt doen en daarna controleren. Als iedereen dat zegt en jij blijft vier uur rekenen, houdt dat niet stand.

Hetzelfde zie ik bij modellen die afhangen van mediabuying, commissies en onderhandelde marges door grote volumes af te nemen, zonder transparant te maken welk deel naar het agency gaat.

Als een campagne zestigduizend euro kost, weet de klant dan welk deel de vergoeding is en welk deel effectief naar media gaat? Dat is niet transparant.

Wij hebben van bij het begin gezegd: dit is de mediakost en dit zijn onze uren. Zo weet je wat je voor Doorstep betaalt en wat de media kosten.

Een model dat op zulke commissies leunt, vind ik niet duurzaam. Als die wegvallen omdat mediapartijen ook met elkaar concurreren, kan je businessmodel in elkaar vallen. Dat willen we vermijden. We zullen dus ongetwijfeld moeten aanpassen of pivoteren. Hoe precies, moeten we nog zien.

Films, storytelling en even uit je hoofd komen

Sam (1:12:40)

Marketing zoals we die vandaag met bureaus kennen, kan meer een commodity worden. Meer mensen zullen het misschien zelf proberen. Of dat goed is, laat ik in het midden, maar ik denk dat het die richting uitgaat.

We zitten aan de laatste vraag. In mijn research zag ik dat je een grote filmfanaat bent. Welke film raad je aan?

Bob (1:13:21)

Wat ik ook in een agencycontext fijn vind aan film, is storytelling: verhalen vertellen. Ik ben een grote fan van The Lord of the Rings.

Zelf ben ik meer analytisch dan creatief. Ik ben altijd verbaasd over wat creative directors en designers visueel kunnen maken. Ik vind het een kunst om emotie op te roepen met de combinatie van beeld en muziek. Muziek wordt vaak onderschat in wat ze met je emotie doet.

Ik hou van films die mooie beelden combineren met een onderliggende boodschap. De films van Kubrick inspireren mij, zoals 2001: A Space Odyssey, waarin soms bijna niets gezegd wordt. A Clockwork Orange vind ik ook goed, maar die is brutaler, dus dat moet je liggen.

The Lord of the Rings vind ik prachtig door die hero's journey: wat iemand gaat doen, wat die onderweg tegenkomt en welke obstakels die moet overwinnen.

Je kunt je in zo'n film verliezen en naar een andere wereld getransporteerd worden. Je denkt even nergens anders aan en dompelt je volledig onder. Daar geniet ik van, omdat ik anders vaak in mijn hoofd bezig ben.

Daarom probeer ik mijn gsm niet bij de hand te houden. Dan kan ik echt van een film genieten.

Sam (1:14:56)

Eigenlijk jouw vorm van meditatie.

Bob (1:14:58)

Ja. Ook als je de context zelf niet meegemaakt hebt, kun je heel hard meevoelen.

Onlangs zag ik Manchester by the Sea, over trauma en verlies. Dat kwam binnen als een mokerslag. Het is een prachtige film met zo'n rauwe emotie. Ook zonder het zelf meegemaakt te hebben, voel en begrijp je dat zo hard.

Ik krijg al kippenvel als ik erover praat. Dat kunnen films doen. Dat creatieve, dat verhalen vertellen, vind ik zo fijn.

Sam (slotbedanking, tijdstip te controleren)

Dikke merci, Bob, voor het [onduidelijk].