Hoe word je de strategische partner van je klant? - Gunter Vanroy, Whyzzle

Nuanso's Mastermind - Aflevering 5

Je wilt als agency strategisch meedenken. Maar je klant wil vooral dat die campagne live gaat en er nieuwe leads binnenkomen. Hoe zorg je dat je verder komt dan uitvoeren?

In deze aflevering praat Sam Van Nuffel met Gunter Vanroy van Whyzzle. Het bureau groeide van webontwikkeling naar strategische marketing en laat marketingstrategen bij klanten op kantoor meedraaien. Zo willen ze beter begrijpen wat er in een bedrijf speelt en de samenhang in de marketing bewaken.

Gunter vertelt wat die aanpak vraagt van klanten, vennoten en medewerkers. Een gesprek over je adviesrol versterken, grenzen stellen aan dringende vragen en groeien zonder klanttevredenheid of werkplezier uit het oog te verliezen.

Beluister de aflevering

Liever eerst lezen? Hieronder vind je de belangrijkste inzichten uit het gesprek. Het volledige transcript staat onderaan deze pagina.

De belangrijkste inzichten uit deze aflevering

• Waarom Whyzzle de stap maakte van vooral uitvoeren naar strategisch meedenken.

• Wat je wint én moet organiseren wanneer je strategen bij de klant op kantoor werken.

• Hoe acute vragen om leads een strategietraject kunnen verdringen.

• Waarom productmarges en extra marketingbudgetten vanaf het begin op tafel moeten komen.

• Hoe een raad van advies de samenwerking tussen vennoten kan versterken.

• Hoe Whyzzle mensen selecteert, stagiairs begeleidt en nadenkt over groei.

Van een persoonlijke why naar een andere richting voor het bureau

De naam Whyzzle combineert ‘why’ en ‘puzzel’. Het bureau wil de marketingpuzzel van een klant leggen vanuit de vraag waarom het bedrijf doet wat het doet.

Voor Gunter heeft dat ook een persoonlijke betekenis. Na tweeëntwintig jaar in de grafische sector wilde hij een andere richting uit. Simon Sinek's Start with Why hielp hem nadenken over waar hij nog energie van kreeg en waarom hij iedere ochtend opstond.

Zijn zelfstandige werk begon met grafisch ontwerp in bijberoep. Via de ontwikkeling van een eigen app ontmoette hij een programmeur met wie hij later een webagency oprichtte. Na een periode binnen een communicatiegroep ging het bureau uiteindelijk verder als Whyzzle.

Die voorgeschiedenis verklaart de combinatie die vandaag in het gesprek terugkomt: strategie voorop, met kennis van de uitvoering erachter.

Waarom Whyzzle meer wilde doen dan opdrachten uitvoeren

De strategische verschuiving kwam volgens Gunter uit twee ontwikkelingen. Enerzijds zag hij dat AI uitvoerend werk sneller maakte. Anderzijds kreeg het bureau geregeld vragen om campagnes zonder dat de achterliggende doelstelling helder was.

Een klant wil bijvoorbeeld ‘iets op social media’. Maar gaat het om nieuwe klanten, een sterker merk of medewerkers aantrekken? Zonder dat onderscheid wordt het lastig om te bepalen wat je precies moet maken en hoe je succes beoordeelt.

Whyzzle wilde daarom eerder in het gesprek betrokken zijn. Niet pas wanneer de opdracht vastligt, maar ook bij de keuzes die eraan voorafgaan.

Dat betekent niet dat alle uitvoering automatisch naar het bureau moet. Gunter zegt dat bestaande samenwerkingen kunnen blijven bestaan als ze goed werken en aansluiten op de strategie. Zijn ambitie is meer samenhang brengen in wat vaak verspreid zit over verschillende leveranciers en medewerkers.

Een strateeg op de werkvloer van de klant

Whyzzle laat strategen bij klanten meedraaien. De gedachte daarachter is dat je een bedrijf anders leert kennen wanneer je er regelmatig aanwezig bent.

Je hoort wat er speelt, leert de mensen kennen en begrijpt producten en interne afwegingen beter. Dat kan meer context geven dan alleen een maandelijkse updatecall.

Gunter verbindt dit model ook aan de ervaring van een vennoot als freelance marketingconsultant. Die merkte dat een strategische opdracht na verloop van tijd uitvoerender werd en zo minder uitdaging bood. Verschillende klanten combineren kon meer afwisseling geven.

Het model vraagt intern wel aandacht. Als een strateeg voortdurend bij andere bedrijven zit, moet die verbonden blijven met Whyzzle. Gunter noemt daarom minstens een dag per week op het eigen kantoor, onder meer voor overleg, briefings en de bedrijfscultuur.

Hij presenteert die werking niet als een afgerond systeem. Naarmate het bureau groeit, moeten processen en het aanbod mee evolueren. Wat met één vennoot goed werkte, is niet vanzelf de beste aanpak voor een groter team.

Ingehuurd voor strategie, toch bezig met spoedvragen

Een van de herkenbaarste passages gaat over een klant die strategisch wilde werken, maar op korte termijn vooral leads nodig had.

Whyzzle wilde helpen en ging mee in die dringende vragen. Daardoor schoof het oorspronkelijke traject steeds op. Na een halfjaar was er weinig structureel veranderd en was de klant niet tevreden.

Gunter kijkt daarbij ook naar de rol van het bureau. Als je blijft inspringen op losse vragen, moet je zelf op tijd benoemen dat je niet meer doet waarvoor je ingehuurd bent.

Dat gesprek is moeilijker dan nog een taak uitvoeren, maar volgens hem nodig om de samenwerking bij te sturen. Wachten tot de klant de teleurstelling uitspreekt, maakt dat lastiger.

Voor agency eigenaars raakt dit aan een concrete spanning: je wilt behulpzaam zijn, terwijl je ook verantwoordelijkheid draagt voor de afgesproken richting. Strategisch partner zijn vraagt soms dat je een verzoek opnieuw bespreekt voordat je het uitvoert.

Maak het traject concreet met doelen, marges en budgetten

Whyzzle werkt voor zijn strategische trajecten met een minimumduur van zes maanden. Dat is hun aanpak, geen algemene garantie dat strategie na die periode altijd resultaat oplevert.

Binnen dat traject worden vroeg doelstellingen, KPI's en een nulmeting bepaald. Waar staat de klant vandaag, wat wil die bereiken en welke informatie helpt om de vooruitgang te beoordelen?

Ook budgetten moeten duidelijk zijn. De vergoeding voor het strategische werk is niet noodzakelijk het volledige marketingbudget. Campagnes en uitvoering kunnen bijkomende middelen vragen.

Daarom wil Gunter weten wat een klant aan een product of project verdient. Een campagne kan conversies opleveren en toch moeilijk rendabel worden wanneer de marge te laag is.

Hij geeft een voorbeeld uit zijn eigen appverhaal: de marge op het product was te klein om Google Ads op die manier terug te verdienen. Dat veranderde de keuze voor de marktbenadering.

De informatie over marges ligt soms gevoelig. Whyzzle probeert dan uit te leggen waarom het inzicht nodig is: om de klant te helpen, niet om het product te kopiëren of cijfers met anderen te delen.

Een raad van advies die ook de vennoten dichter bij elkaar brengt

Gunter beschrijft hoe de huidige drie vennoten beslissingen nemen. Ze streven naar dezelfde richting, met de afspraak dat niet voor iedere keuze volledige consensus nodig is.

Eerder werkte het bedrijf met vier vennoten. Dat kon volgens hem tot een patstelling leiden, zeker wanneer de oude verdeling tussen twee bedrijven bleef doorwerken.

Vandaag speelt ook een externe raad van advies een rol. Via Unizo liet Whyzzle onderzoeken welke expertise nodig was. Uit gesprekken met verschillende kandidaten werden drie adviseurs gekozen.

Vier keer per jaar leggen die de ondernemers vragen en opdrachten voor. Volgens Gunter helpt dat niet alleen om blinde vlekken te zien, maar ook om als vennoten duidelijker verantwoordelijkheid te nemen.

De adviseurs vragen bovendien door op ambities. ‘Een referentie in strategische marketing worden’ klinkt aantrekkelijk, maar wanneer ben je dat precies? Zo dwingt de raad het bureau om grote woorden concreter te maken.

De klantenreis stopt niet wanneer iemand klant wordt

Whyzzle gebruikt bekende strategische oefeningen, zoals de klantenreis, een SWOT-analyse en het value proposition canvas. Gunter benadrukt dat het bureau die niet heeft uitgevonden. Het verschil zit volgens hem in de keuze, volgorde en toepassing.

Bij de klantenreis kijkt Whyzzle ook naar wat na de aankoop gebeurt. Hoe wordt een klant een ambassadeur? Wat maakt dat iemand de samenwerking met plezier aanbeveelt?

Gunter noemt dat de beweging ‘van why naar wow’. Hij verwijst naar de ideeën van Will Guidara over een ervaring die verwachtingen overtreft. Zijn eigen voorbeeld is een restaurant waar hij nog vóór het dessert een nieuw bezoek boekte.

Voor een agency kan die gedachte ook gaan over de samenwerking zelf: duidelijk communiceren, nuttige inzichten geven, afspraken nakomen en zichtbaar iets bijdragen. In Gunters woorden wil je dat de klant een factuur met een goed gevoel ontvangt.

Een klant overtuigen is iets anders dan een resultaat bewijzen

In het gesprek vertelt Gunter over een klant die sterk op LinkedIn en webinars leunt. Hij wil die ook een live seminar laten proberen, zodat er meer rechtstreeks contact met potentiële klanten ontstaat.

Zijn verwachting is dat zo'n bijeenkomst beter kan converteren. Het is op het moment van het gesprek een voorstel dat hij nog moet helpen realiseren. De genoemde conversieverwachtingen zijn dus geen gemeten uitkomst van een uitgevoerde case.

Het voorbeeld toont vooral de adviesrol die hij wil opnemen: bestaande keuzes ter discussie stellen, een alternatief uitleggen en de klant meenemen in een experiment.

Hij erkent dat dat niet altijd lukt. De klant beslist uiteindelijk zelf en soms blijkt er te weinig ruimte om op dezelfde manier samen te werken.

AI gebruiken en het team daarin meenemen

Whyzzle gebruikt AI onder meer voor analyse, rapportering, onderzoek en tekstvoorbereiding. De ontwikkelachtergrond helpt om eigen ondersteuning te bouwen.

Gunter bespreekt ook pilots met een intern kennissysteem. Het idee is om documentatie, processen en vragen van medewerkers beter toegankelijk te maken. Dat kan bijvoorbeeld bij onboarding helpen.

Naast de techniek ziet hij een menselijke uitdaging. Sommige medewerkers gebruiken AI intensief, terwijl anderen er weinig mee doen. Het hele team laten meegroeien vraagt dus meer dan een tool beschikbaar stellen.

Hij waarschuwt ook voor werk dat steeds meer op elkaar gaat lijken. Volgens hem blijft het nodig om de identiteit van de klant en de eigen afwegingen in het resultaat terug te brengen.

Medewerkers kiezen op drijfveren én vakkennis

Een sollicitatievraag bij Whyzzle is: waarvoor sta jij 's morgens op? Gunter wil begrijpen wat iemand drijft en hoe die zich tot de cultuur van het bureau verhoudt.

Dat hoeft niet alleen over werk te gaan. Een persoonlijk doel kan ook tonen waar iemand energie en motivatie uit haalt.

Daarnaast test het bureau de vaardigheden. Kandidaten krijgen cases, soms gebaseerd op klantensituaties die Whyzzle zelf lastig vond. Zo ziet het team hoe iemand denkt en of de manier van werken aansluit.

Een sterk cv betekent niet automatisch een match. Gunter vertelt dat ook ervaren kandidaten konden vastlopen op hun aanpak. Dat hoeft hun expertise niet minder waardevol te maken, maar is wel relevant voor de samenwerking.

Stagiairs opleiden in plaats van alleen productie laten draaien

Whyzzle neemt volgens Gunter jaarlijks één of twee stagiairs aan. De nadruk ligt op leren, oefenen en inzicht krijgen in het vak. Pas later in de stage draaien ze meer mee in productie.

Een schoolverlater wordt ook niet meteen alleen bij een klant geplaatst. Het bureau probeerde dat eerder en merkte dat de ervaring en maturiteit om stevige adviesgesprekken te voeren nog ontbraken.

Die begeleiding kan later tot een aanwerving leiden. Gunter noemt een developer die na de stage eerst dichter bij huis wilde werken, maar later toch terugkeerde. Ten tijde van het gesprek werken er drie mensen die via een stage zijn binnengekomen.

Groei richting 2030, met behoud van werkplezier

Whyzzle heeft een groeiplan voor 2030. Gunter noemt ambities voor meer medewerkers, omzet en winst. Tegelijk maakt hij duidelijk dat die cijfers voor hem niet het enige doel zijn.

De ervaring van klanten moet goed blijven en het team moet graag blijven werken. Hij koppelt dat terug aan zijn eigen verleden als werknemer: hij wil niet dat anderen zich in zijn bedrijf zo ongelukkig voelen als hij zich ooit voelde.

Dat geeft het gesprek een persoonlijke lijn. De vraag waarom je onderneemt, komt terug in hoe je met klanten samenwerkt, mensen begeleidt en beslissingen over groei neemt.

Onderwerpen in deze aflevering

Over Gunter Vanroy en Whyzzle

Gunter Vanroy is medeoprichter van Whyzzle. Het bureau combineert strategische marketing met uitvoering en laat marketingstrategen bij klanten op kantoor meedraaien.

In dit gesprek vertelt Gunter over de ontwikkeling van het bedrijf, de invloed van zijn persoonlijke why en de keuzes achter hun manier van samenwerken.

• Gunter Vanroy op LinkedIn

• Website van Whyzzle

Over Nuanso's Mastermind

In Nuanso’s Mastermind praat Sam Van Nuffel met agency eigenaars over de beslissingen, fouten en lessen achter het bouwen van hun bureau. Van klanten aantrekken en medewerkers aannemen tot leiderschap, processen en AI.

Elke dinsdag verschijnt een nieuwe aflevering. Volg de podcast op Spotify of Apple Podcasts om ook de volgende gesprekken mee te pakken.

• Connecteer met Sam op LinkedIn

• Meer over Nuanso

Ken je een andere agency eigenaar die iets uit dit gesprek zou kunnen halen? Stuur deze aflevering dan gerust door.

Volledig transcript

Sam (00:53)
Dag Gunter, merci om mij hier te ontvangen. Waar komt de naam Whyzzle vandaan?

Gunter (01:00)
Whyzzle is een samenvoeging van twee woorden. Enerzijds ‘why’, van Simon Sineks Start with Why, en anderzijds ‘puzzel’. Wij leggen een marketingpuzzel voor onze klanten en maken een marketingstrategie op basis van die why. We dachten: waarom verwerken we dat niet in onze naam? Zo is Whyzzle ontstaan.

Sam (01:29)
In ons kennismakingsgesprek zei je dat Simon Sinek een beetje je goeroe is. Hoe ben je bij hem en dat why-verhaal terechtgekomen? Waarom geloof je daar zo sterk in?

Gunter (01:48)
Dat is persoonlijk. Ik heb tweeëntwintig jaar als werknemer in de grafische sector gewerkt, waarvan de laatste tien jaar bij één bedrijf. Daar ben ik heel depressief geworden. Uiteindelijk koos ik ervoor om iets anders met mijn leven te doen. Dat kwam deels door het lezen van Sineks boek.

Dat boek heeft voor mij een dubbele betekenis. Bedrijfsmatig gaat het erover dat mensen je beter geloven wanneer je vertelt waarom je iets doet. Maar voor mij ging het ook over: waarom sta ik iedere dag op? Waar krijg ik goesting van?

In mijn laatste job kreeg ik geen goesting meer. Ik had 's morgens geen zin om te vertrekken en wilde 's avonds zo snel mogelijk naar huis. Dat boek heeft mijn leven voor een stukje veranderd.

Die why zat niet meteen in mijn bedrijf, maar gaf mij de drive om zelf iets te doen en te weten waarom ik opstond. Later kwam dat terug in het marketingverhaal. Goeroe is misschien een groot woord, maar Sinek betekent veel in mijn leven.

Sam (03:10)
Je zat dus in een job die je niet graag deed. Vandaag zitten we op kantoor bij Whyzzle. Hoe is het bedrijf ontstaan?

Gunter (03:23)
Ik wilde iets anders doen en was al in bijberoep grafisch vormgever. Dat begint met logo's voor familie en vrienden, in ruil voor een bak bier. Maar als er twintig bakken staan die je niet uitgedronken krijgt, wordt het tijd om een btw-nummer te nemen.

Ik wilde meer doen en kwam, nog vóór QR-codes zo ingeburgerd waren, op het idee om een app te ontwikkelen. Ik ben zelf geen programmeur. Zo ontmoette ik mijn huidige vennoot Chris Schalenborg [spelling van de achternaam te controleren], een programmeur. We ontwikkelden die app samen: ik als klant, hij als leverancier die ik betaalde.

Tijdens die samenwerking zag Chris een meerwaarde in mij. Hij was developer en minder gericht op communicatie en sales. Ik kon goed overbrengen wat ik wilde. Hij vroeg eerst of ik bij hem wilde komen werken.

Maar ik wilde niet meer voor iemand werken. Ik wilde zelfstandig zijn. Dus stelde ik voor om samen te werken. Dat deden we twee jaar. Daarna richtten we samen Araneri op, een fullservicewebagency met een link naar grafisch design. De hoofdfocus was webontwikkeling.

Gunter (05:10)
We deden daarnaast grafisch werk en ondersteuning. Drie of vier jaar later waren we met vier of vijf mensen en kwamen we de PSG-groep tegen. Dat was een uitgeverij die ook een fotostudio had en gesprekken voerde met een videoproductiehuis.

Ze stelden voor om samen een communicatiegroep op te richten. Dat verhaal heeft ongeveer negen jaar gelopen. Maar niet alle samenwerkingen kwamen er zoals gehoopt. Het videoproductiehuis stapte door meningsverschillen niet mee in dat huwelijk. Een vennoot binnen PSG Studio stapte door ziekte uit het bedrijf.

De dynamiek zat uiteindelijk niet in de goede richting. Ongeveer anderhalf jaar geleden hebben wij ons ook van PSG losgemaakt. We waren toen al met strategische marketing bezig en moesten weg van de naam PSG Creative, omdat de andere partij PSG bleef heten.

Vanuit het oorspronkelijke webagency hebben we PSG Creative terug overgekocht en zijn we onder Whyzzle verdergegaan. Zo staan we waar we vandaag staan.

Sam (06:46)
Het begon als webagency en vandaag zijn jullie een fullserviceagency met een duidelijke strategische focus.

Gunter (06:57)
Absoluut. Dat is deels gekomen door veranderingen in de wereld, waaronder AI.

Als je vandaag een puur uitvoerend communicatiebureau blijft, leg je jezelf volgens mij druk op om genoeg werk en omzet binnen te halen. AI neemt een deel van die opdrachten over of maakt ze sneller. Dan heb je meer werk nodig om dezelfde omzet te draaien.

Een eenvoudig voorbeeld: vroeger rekende je misschien vijfenzestig of zeventig euro voor een A4 copy. AI zet in twintig seconden een tekst klaar. Je kunt daar moeilijk hetzelfde voor blijven vragen, al moet er nog eindredactie gebeuren en moet je de tekst naar je hand zetten.

Een jaar of twee geleden beseften we al dat onze sector zou veranderen. Iedereen kan straks prompten, al worden de goede prompters echt goed. Tegelijk krijg je eenheidsworst als klanten AI zonder verdere bewerking gebruiken. Soms lees je mails waarvan je meteen merkt dat ze volledig door AI geschreven zijn. Niet alleen door de gedachtestreepjes, maar ook door de tone of voice waar niets meer mee gebeurd is.

Daarnaast kwamen we vaak bij klanten die hun marketing niet strategisch aanpakten. Ze wilden een socialmediacampagne, maar als we vroegen naar de doelstelling, bleek die niet duidelijk. Nieuwe klanten, profilering, employer branding: wat moest die campagne doen?

Daar ontbrak veel strategie. We wilden bedrijven helpen om daar beter in te worden. Eerst dachten we aan een spin-off die alleen strategische marketing zou doen. Door afspraken tussen vennoten was dat niet mogelijk en hebben we het binnen het bestaande bedrijf gedaan. Zo zijn we marketeers bij bedrijven gaan detacheren.

Uit de strategie komt ook uitvoerend werk voort, maar dat hoeft niet allemaal naar ons. Als een klant een goede webdeveloper heeft die onze taal begrijpt en meewerkt, mag die samenwerking blijven. We willen geen relaties opblazen.

Vaak zit het werk wel verspreid: de website hier, de huisstijl daar, social media bij het nichtje en e-mailmarketing ontbreekt. Wat niet goed zit, proberen we systematisch beter te organiseren.

Sam (10:47)
Jullie doen dus strategie én uitvoering. Bij sommige klanten zit een medewerker van jullie bijvoorbeeld een dag per week op kantoor. Hoe zorg je dat die daar goed meedraait en tegelijk hier betrokken blijft?

Gunter (11:10)
We detacheren vandaag alleen strategen. Grafische medewerkers werken hier op kantoor. Als een klant vijf dagen grafisch werk op locatie nodig heeft, kan dat, maar vandaag gaat het vooral over marketingstrategen.

Makkelijk is dat niet. Ze moeten minstens een dag per week hier zijn om briefings door te geven en onze bedrijfscultuur mee te krijgen. Als ze vijf dagen per week bij andere bedrijven zitten, wordt het moeilijk om ons DNA en onze why te blijven dragen.

Dat moeten we bewaken. We doen dit nu ongeveer twee jaar. Het eerste jaar deed een vennoot dat zelf en was het wat eenvoudiger. Nu we groeien, moeten we processen verfijnen.

Daar werken we met onze raad van advies aan. Je bedenkt een product dat een jaar goed werkt. Zodra je opschaalt, merk je dat het niet meer zo ideaal is. Met die ervaring moet je het aanbod hervormen. Dat gebeurt organisch. De klant voelt daar soms niets van, omdat het vooral interne aanpassingen zijn.

Sam (12:58)
Wat was de grootste drijfveer om zo te werken? Het lijkt minder eenvoudig dan iedereen hier op kantoor hebben, maar ik zie ook voordelen van iemand bij de klant te plaatsen.

Gunter (13:16)
Het kwam deels uit ervaring. We hebben twee vennoten met dezelfde voornaam: Chris met een C en Kris met een K. Kris was freelance marketingconsultant binnen een bedrijf. Hij had daar een visie die overeenkwam met de mijne.

Bedrijven zoeken vaak een marketingmanager. Dan kun je hopen op de witte raaf die alles kan, maar die is moeilijk te vinden.

Een junior of medior kan sterk zijn in uitvoering: mailings, social posts, foto's bewerken en teksten schrijven. Die kan proberen strategie erbij te nemen, maar een ervaren strateeg kan volgens mij dieper in de materie gaan. De uitvoerder heeft misschien genoeg uitdaging en blijft, maar strategisch haal je niet alles eruit.

Of je neemt een senior strateeg aan. Die zet vier, vijf of zes maanden de strategie op, doet oefeningen over de klantenreis en waardepropositie met de zaakvoerders en vindt dat interessant.

Daarna wordt het uitvoerender: visitekaarten bestellen en social posts regelen. Daar haalt zo iemand minder energie uit. Na een halfjaar of twee jaar zoekt die mogelijk een nieuwe uitdaging en begin je opnieuw.

Dat zag Kris bij zichzelf gebeuren. Hij kwam koffie drinken en zei dat hij iets anders wilde. Hij wilde liever vijf klanten, telkens één dag per week bij iedere klant.

Waarom op locatie? Je leert de cultuur, het product en het DNA van het bedrijf kennen. Je weet wat er speelt wanneer je deel wordt van het team. Dat is een meerwaarde die je vanop afstand minder makkelijk biedt.

Daarom wilden we een strateeg op de werkvloer van de klant zetten. Bij een vaste interne aanwerving zit je volgens mij vaak met het spanningsveld tussen voldoende strategische ervaring en genoeg uitdaging om die persoon te houden. Tenzij het bedrijf groot genoeg is om iemand voltijds strategisch werk te geven, bijvoorbeeld met vijf, zes of zeven marketingmedewerkers.

Onze aanpak vertrekt dus voor een stuk uit Kris' ervaring als consultant.

Sam (17:34)
Die marktkennis van de klant is belangrijk. Samenwerkingen lopen soms vast omdat een bureau met één maandelijkse call onvoldoende mee is met wat het bedrijf probeert te doen. Wekelijks aanwezig zijn lijkt mij waardevol.

Jullie zijn momenteel met drie vennoten?

Gunter (18:07)
Ja, drie.

Sam (18:07)
Het lijkt mij niet altijd eenvoudig om iedereen op dezelfde lijn te krijgen. Hoe loopt dat bij jullie?

Gunter (18:23)
In de huidige situatie goed. Met drie zijn is positief, omdat je een oneven aantal hebt. We hoeven niet altijd volledige consensus te hebben. Als twee mensen een richting kiezen, spreken we af dat we die volgen. We hebben ook evenveel aandelen.

Vroeger waren we met vier, elk vijfentwintig procent. Dan kun je in een patstelling komen, zeker wanneer twee bedrijven samenkomen. Je hebt één bedrijf, maar twee vennoten blijven soms aan de ene kant trekken en twee aan de andere.

Dat hebben we meegemaakt. Dan moet je keuzes maken. Op personeelsvlak en bij vennoten geldt voor mij hetzelfde: probeer eerst dingen recht te trekken. Dat moet je echt proberen. Maar als het vijf keer mislukt, moet je soms een beslissing durven nemen. Daarom hebben we op bepaalde momenten ook een vennoot uitgekocht.

Sam (20:07)
Met drie zijn speelt dus eerder in jullie voordeel, omdat je sneller kunt beslissen en niet vastloopt?

Gunter (20:18)
Klopt. Al duwen we zelden iets door met een tweederdemeerderheid. We trekken op dit moment sterk aan dezelfde kar. Onze raad van advies speelt daar een grote rol in.

We komen vier keer per jaar samen met drie externe adviseurs. Die leggen je op de rooster en stellen vragen waar je zelf nog niet aan gedacht hebt. Soms voel je je heel klein als ondernemer in je eigen bedrijf.

Maar ze dagen ons uit, waardoor we alle drie dezelfde richting uitgaan en verantwoordelijkheid nemen voor ons eigen domein, met steun van de anderen.

Het is niet dat we tegen die raad strijden. Maar we willen tonen dat we hun opdrachten uitvoeren en er iets mee doen. Dat brengt ons dichter bij elkaar en zorgt voor groei en samenhang.

Samen ondernemen is niet makkelijk. Het lijkt op een huwelijk, maar het is een zakelijke relatie. Als je dezelfde agenda hebt, gaat het makkelijker. Met verschillende agenda's wordt het moeilijk. Bij ons huidige drietal loopt het goed.

Sam (22:24)
Hoe hebben jullie die externe raad van advies samengesteld?

Gunter (22:33)
Dat kan via ondernemersorganisaties. Wij zijn lid van Unizo, Voka en VKW. We wisten dat Unizo en Voka raden van advies helpen samenstellen.

Chris met een C was ondervoorzitter bij Unizo Maasmechelen en betrokken bij de raad van bestuur. De link was dus snel gelegd.

Via Unizo kwam een externe begeleider, Hilde Peerlinks [spelling van de naam te controleren], twee keer op gesprek. Volgens het brontranscript was zij betrokken bij de opbouw van de ANM-groep [groepsnaam te controleren]. Zij onderzocht wat ons bedrijf nodig had en stelde een shortlist van zeven of acht adviseurs samen. Die lieten we op gesprek komen en daaruit kozen we drie mensen.

Sam (23:51)
Werken die mensen daarnaast bijvoorbeeld nog voltijds als zaakvoerder?

Gunter (23:59)
Eén is consultant, één werkt als CTO in een bedrijf en één heeft een bedrijf dat andere ondernemingen begeleidt bij groei, verandering en strategie. Twee zelfstandigen en iemand in loondienst.

Sam (24:20)
Jullie worden dus door hen uitgedaagd. In een strategietraject moeten jullie klanten waarschijnlijk ook uitdagen. Hoe doe je dat positief, zonder een wij-zij-verhaal?

Gunter (24:43)
We beginnen altijd met de why. Klanten die tekenen, weten dat die voor ons belangrijk is. In de eerste sessie stellen we vragen en laten we hen zien wie ze zijn en waarom ze dingen doen.

Dat maakt het makkelijker om binnen te komen. De oefening kan moeilijk zijn, maar met de juiste vragen maken we ze toegankelijk. Dan merken ze: zo kun je het ook bekijken. Dat creëert vertrouwen, al lukt het niet altijd.

We hebben ook een klant verloren die het traject en de why-oefening goed vond, maar acuut nieuwe leads wilde. Daar waren we sceptisch over, omdat we vanuit strategie willen werken. Toch wilden we de klant helpen.

Dan rol je van het ene servicemoment in het andere en raakt de why-oefening niet af. Na een halfjaar is de klant ontevreden, omdat er eigenlijk weinig veranderd is.

We moeten leren om soms met de vuist op tafel te zeggen: je hebt ons hiervoor ingehuurd en dit gaan we doen. Eerlijk gezegd gebeurt het nog geregeld dat we te veel meegaan in acute vragen.

Klanten tekenen vaak omdat ze een probleem hebben. Als je dat alleen acuut oplost, kom je soms in een slecht systeem terecht waar je moeilijk uit raakt. Dan moeten we zelf zeggen dat we niet doen waarvoor we ingehuurd zijn.

Brengen wij dat op tijd ter sprake, dan kunnen we bijsturen. Wachten we tot de klant het zegt, dan kunnen we die klant verliezen.

Sam (27:50)
Zaakvoerders met een probleem zijn vaak op de korte termijn gefocust, terwijl strategie langer duurt. Benoemen jullie vooraf dat het een langetermijnverhaal is en niet direct één op één meetbaar? Hoe breng je dat?

Gunter (28:19)
Bij strategie hoort doelstellingen bepalen. We beginnen met de why en bekijken daarna wat de klant binnen een halfjaar en een jaar wil bereiken.

We spreken niet over kortere periodes dan zes maanden. Een Whyzzle-traject duurt minstens zes maanden, omdat we tijd nodig hebben om resultaat te boeken.

In de eerste maand bepalen we doelen en bekijken we welke KPI's helpen om die te toetsen. We doen een nulmeting: waar staan we vandaag? En waar willen we naartoe? Zo kunnen we later laten zien of we meerwaarde hebben geleverd.

We bespreken ook het budget. Een klant denkt soms dat de maandelijkse prijs van ons traject alles omvat. Maar daar stopt het niet. Marketing moet iets opbrengen. Iedere euro moet uiteindelijk meer opleveren, anders zijn we niet goed bezig.

Sommige producten zijn moeilijk winstgevend in de markt te zetten, omdat de marge te laag is. Bij mijn eigen app was de marge op het product zo laag dat Google Ads verlieslatend werd. Dan moet je beseffen dat je die route niet moet volgen en anders volume moet zoeken.

Die afweging maken we ook met klanten. Wat is je product, wat kost het en wat verdien je eraan? Met weinig marge moet je veel conversies halen om de advertentiekosten te dragen.

We proberen van bij het begin duidelijk te maken wat marketing moet opleveren, welke budgetten daarvoor nodig zijn en wat financieel haalbaar is.

Sam (31:10)
Dat zijn sterke, open gesprekken: rechtstreeks vragen met welke marges je werkt.

Gunter (31:19)
Daar zit veel weerstand op. Bedrijven geven hun marges niet graag mee. We werken bijvoorbeeld voor een bedrijf dat zonnekoepels plaatst. Als we vragen wat ze aan een project verdienen, zijn ze eerst wat terughoudend.

Dan zegt mijn vennoot of onze strateeg: wij hebben niet de ambitie om zelf een zonnekoepelbedrijf te beginnen. We gaan ook niet met jouw cijfers naar iemand anders. We willen inzicht om je te helpen. Daar gaat het om.

Sam (31:58)
Ik merk ook dat het voor sommigen taboe is. Uit angst misschien, ik weet niet precies waar dat vandaan komt.

Gunter (32:09)
In België praten we ook niet over lonen. Terwijl je met open gesprekken verschillen kunt begrijpen en uitleggen.

Bij agencies is het vergelijkbaar: wat zijn je uurtarieven en wat reken je voor een strategische analyse? Er zijn benchmarks, maar we delen dat niet graag. Terwijl we van elkaar kunnen leren.

Prijsafspraken mogen wettelijk niet, voor alle duidelijkheid. Maar je kunt wel veel leren door te weten hoe anderen werken. Volgens mij is er genoeg werk.

Met klanten komt die openheid er uiteindelijk meestal wel en kunnen we onze oefening maken.

Sam (33:11)
Dat argument onthoud ik: we gaan niet hetzelfde bedrijf starten of jouw informatie doorgeven.

De strategische focus kwam deels door AI en de druk op uitvoerend werk en marges. Wat doet AI volgens jou met marketing vandaag?

Gunter (33:47)
Het helpt ons sterk. Analyse en rapportering, waar je vroeger uren per maand aan besteedde, kunnen sneller. We hebben eigen prompts en software geschreven.

Doordat we een webagency waren, kunnen we zulke tools zelf ontwikkelen. We hebben een eigen LMS geschreven waar die tools op draaien. Daarmee maken we het werk makkelijker.

Ook copywriting gaat sneller. Hooks bedenken voor socialmediacampagnes is eenvoudiger, zeker wanneer de AI weet wie het bedrijf is. Vraag vijftig invalshoeken voor de komende vijftig weken en je krijgt snel een lijst.

Het denkwerk gaat sneller, maar we moeten eenheidsworst vermijden. We gebruiken ook software om de identiteit van de klant in een profiel vast te houden, zodat een agent op maat werkt.

Bij fotobewerking zullen we minder manueel Photoshopwerk nodig hebben. AI-tools doen sommige dingen sneller. Werk verschuift dus, maar de menselijke touch blijft belangrijk.

Vandaag zie je veel affiches of flyers die mensen zelf met AI gemaakt hebben en die op elkaar lijken. Wil je authentiek zijn, dan moet je er iets eigens aan toevoegen. Je mag op een trend inspelen, dat doen wij ook, maar bedenk zelf iets of geef er je eigen draai aan.

Mijn zorg is wat er gebeurt wanneer iedereen afhankelijk wordt van AI en aanbieders de prijzen verhogen. Misschien wordt het een stuk duurder om credits te blijven betalen en moeten sommige bedrijven afremmen.

Of er een bubbel ontploft, weet ik niet. Ik denk niet noodzakelijk op die manier. Maar ik kan mij voorstellen dat de kosten stijgen en organisaties opnieuw moeten afwegen wat ze gebruiken. Dat moeten we nog zien.

Sam (38:01)
Interessant, want nu is het relatief goedkoop. Met een abonnement van ongeveer twintig euro kun je al veel doen. Facebook en Google begonnen ook goedkoop met advertenties. Naarmate je afhankelijker wordt, krijgen ze meer macht om de voorwaarden te bepalen.

Sam (38:34)
Jullie hebben ontwikkelaars in huis om eigen code te schrijven. Gebruiken jullie dat al als een onderscheidend aanbod naar klanten?

Gunter (38:52)
We hebben een paar pilots lopen. Ons systeem draait op een lokale server en je kunt er tools zoals Claude en ChatGPT op aansluiten. De data blijft lokaal en centraal en gaat niet naar Anthropic. Je kunt er ook een eigen AI op laten draaien, maar dat gaat verder.

Het kan helpen bij processen. Je kunt interne documentatie toevoegen en bijvoorbeeld onboarding opbouwen. Een nieuwe medewerker doorloopt die informatie, kan een test doen en nadien vragen stellen.

Moet iemand een printeraccount maken om te scannen, dan kan het systeem de handleiding met de juiste stappen geven. We hebben volgens mij bij drie of vier bedrijven een pilot om te onderzoeken of we er een verkoopbaar product van willen maken.

Dat bespreken we ook met de raad van advies. Wordt het een apart bedrijf of blijft het binnen Whyzzle? Ik neig naar een apart bedrijf, zodat investeringen en eventueel succes niet helemaal met het agency verweven zijn.

Tegelijk worden met vibecoding ook intern al zulke systemen gemaakt. Wat we hebben, is een goede basis die je per bedrijf kunt uitbreiden. Maar ik geloof ook in een helder product met vaste functies en grenzen, zoals Teamleader vroeger zei: dit is ons product, extra opties kun je zelf ontwikkelen.

Of wij de juiste partij zijn om dat te vermarkten, weet ik nog niet. Klanten vinden het interessant. We laten hen testen en feedback geven. Ik verwacht wel dat we er iets mee in de markt zullen zetten.

Sam (41:56)
Een soort tweede brein dat lokaal draait en bedoeld is om bedrijfsdata beter af te schermen? Kan dat nog met andere zaken koppelen?

Gunter (42:10)
Met alles waarvoor je een koppeling kunt maken. Bij ons hangt Slack eraan en Gmail kan erbij. Het is op dit moment ons bedrijfsbrein.

Wordt het veel gebruikt? Door ongeveer de helft van de mensen. De andere helft is er minder mee bezig. Dat is een uitdaging: iedereen op dezelfde AI-golflengte krijgen.

Sommigen omarmen het volledig. Van één persoon denk ik dat het heel lastig zou worden als je morgen de AI afpakt, omdat die dan veel minder werk zou verzetten. Anderen zijn er nauwelijks mee bezig.

We blijven aansporen om mee te zijn en niet achterop te raken. Iedereen meekrijgen is volgens mij de grootste uitdaging.

Sam (43:37)
Zonder twijfel. Onderweg dacht ik ook aan dat verschil tussen early adopters die alles met AI doen en mensen die er weinig mee bezig zijn. Ze weten dat het snel gaat en denken misschien dat ze iets moeten doen, maar doen het toch niet. Is dat bewust of onbewust? Hoe komt dat?

Gunter (44:20)
Dat is van alle tijden. Ik gebruik bijvoorbeeld nog zelden cash, al heb ik wat op zak voor als een bankkaart niet werkt.

Vroeger kende je mensen die nooit een bankkaart gebruikten. Ze haalden hun maandloon af en betaalden cash. Zo'n verandering heeft tijd nodig.

Ik denk bijvoorbeeld aan China, waar je veel QR-codes ziet en waar volgens mij nog weinig cash gebruikt wordt. Met AI zal die omschakeling ook tijd en misschien generaties vragen.

Maar het gaat wel veel sneller dan we verwachtten. Toen je voor het eerst ChatGPT gebruikte, was dat al indrukwekkend. Vandaag is het onwezenlijk wat het kan. We zullen moeten zien hoe dat verder evolueert.

Sam (46:06)
Terug naar de strategie. Hebben jullie een vaste manier om bij een klant binnen te komen en de stappen te doorlopen naar een eindpunt?

Gunter (46:30)
We hebben een proces met strategische oefeningen. Die hebben we niet zelf uitgevonden, maar we gebruiken ze op onze manier.

Ik vergelijk het karikaturaal met spaghettisaus. Iedereen kan die maken, maar de ene is lekkerder dan de andere door de kruiden die je toevoegt.

Een klantenreis, SWOT-analyse of value proposition canvas bestaat al. We beginnen met de why en bekijken daarna wat de klant al gedaan heeft en hoe goed die de verschillende onderdelen kent.

Veel klanten beschrijven een klantenreis tot het moment dat iemand klant wordt: overweging, beslissing, marketing qualified, sales qualified en aankoop. Bij ons gaat die reis verder, tot iemand ambassadeur wordt.

Onze tagline is ‘van why naar wow’. Die wow komt ook uit de ideeën van Will Guidara. Bij ieder contact met het bedrijf wil je dat mensen positief verrast zijn. Hij had een restaurant dat ooit als beste ter wereld werd uitgeroepen. De gedachte is: ik wist dat het goed zou zijn, maar dit had ik niet verwacht.

Zelf ging ik onlangs naar een restaurant met veertien op twintig bij Gault&Millau, zonder Michelinster. Mijn vrouw en ik boekten nog vóór het dessert opnieuw, zo goed was de ervaring.

Dat proberen we klanten mee te geven. Als iemand jouw factuur krijgt, wil je dat die denkt: ik betaal dit graag, want het is geweldig wat ze doen. Na de aankoop kunnen er dus nog vijf, zes of zeven relevante stappen in de klantenreis zitten.

We halen de strategische oefeningen erbij die nodig zijn. Soms heeft een klant geen SWOT op papier, maar weet die wel heel goed waar de sterktes, zwaktes en uitdagingen liggen.

Dan hoeven we niet alleen samen dat schema in te vullen. We kunnen de inzichten uit het gesprek halen, zelf uitwerken en teruggeven: zo zien wij jullie bedrijf. Als dat klopt, merkt de klant dat we goed geluisterd hebben.

Het zijn dus bekende oefeningen, maar met onze mix, die why en die aandacht voor wow erbij. Onze kruidenmix, als het ware.

Sam (50:27)
Ik snap het. Al denkt bij echte spaghettisaus ook iedereen dat die van zichzelf de beste is.

Gunter (50:35)
Kwestie van smaak.

Sam (50:35)
Passen jullie die oefeningen ook op jullie eigen agency toe, eventueel op terugkerende basis?

Gunter (50:48)
Ja en nee. Onze why is duidelijk en we willen dat iedereen die draagt. Maar we doen nog geen actieve prospectie of onlinecampagnes om leads voor onze sales te genereren. Het komt nog via mond-tot-mondreclame.

Daar lopen we dus achter, zoals een schoenmaker met oude schoenen. Er zit groeipotentieel. Het is ook een toekomstige opdracht van onze raad van advies om dat op te zetten.

Bij ons speelt een kip-en-eivraag. We helpen klanten graag snel. Daarvoor heb je mensen en denkkracht nodig. Als we actieve sales starten en nieuwe klanten tekenen, moeten we die ook snel kunnen bedienen.

Dan moet er eerst een strateeg bijkomen, met tijdelijk wat capaciteit op overschot. Dat kost geld.

We hebben daarom beslist om dit jaar nog marge te draaien. We zitten vandaag vol. Begin 2027 willen we een strategisch marketeer aantrekken, actieve sales opzetten en onze eigen marketing beter organiseren.

Doen we het voor onszelf voldoende? Nee. Ook binnen je eigen vak kun je achterlopen. Dat gezegde bestaat niet voor niets.

Sam (53:03)
Mond-tot-mondreclame toont natuurlijk ook dat er bij jullie klanten een woweffect is. Hoe zorgen jullie daarvoor? Hoe zorg je dat een klant graag jullie factuur ontvangt?

Gunter (53:26)
Resultaten leveren en soms verrassend uit de hoek komen, met een andere marketingaanpak.

Ik werk met een klant die alleen LinkedIn-leadgeneratie doet. Ik ben er niet van overtuigd dat dat de enige route is. We willen nu ook een Meta-campagne opzetten. De klant denkt dat de doelgroep daar niet zit, ik denk van wel.

Ze doen veel podcasts en webinars. Hun LinkedIn-leadcampagnes draaien daar grotendeels rond. Voor een webinar registreer je en word je een lead.

Ik heb voorgesteld om datzelfde verhaal eens live te brengen in een zaal met vijftig of maximaal honderd mensen. Voor covid deden we ook seminars. Waarom zou je nu alleen online werken, zonder dat rechtstreekse contact?

Je kunt de opname nadien nog altijd voor de LinkedIn-campagnes gebruiken. Maar geef het verhaal ook live en ontmoet de mensen.

Mijn overtuiging is dat zo'n publiek beter kan converteren. Nu wordt ongeveer vijftien procent sales qualified, en dat zijn nog geen klanten. Ik verwacht dat je live misschien twintig procent klant kunt maken, in een kort of langer vervolgtraject. Dat is wat ik denk dat mogelijk is, niet wat we al gemeten hebben.

Ik wil hen zover krijgen om zo'n seminar te organiseren en we willen helpen bij de organisatie. Het moeilijke is mensen over de streep krijgen en blijven uitleggen waarom je iets wilt proberen.

Dat lukt niet altijd. Sommige CEO's of eigenaars willen blijven doen wat ze kennen. Dan vraag ik: waarom heb je ons ingehuurd? Er is toch een probleem dat je wilt oplossen?

Soms heb ik de neiging om te zeggen: ik doe het wel, en als het niets opbrengt, betaal ik je terug. Maar dat gaan we niet doen.

Gunter (57:09)
Die neiging heb ik soms wel. Als de klant het risico niet wil nemen, voel ik dat ik dat zelf zou durven. Maar dat betekent niet dat we die belofte moeten doen.

Sam (57:27)
Dat komt uit overtuiging.

Gunter (57:30)
Absoluut. Maar uiteindelijk beslist de klant. Als dat niet goed loopt, is het misschien ook geen ideale klant voor ons.

Sam (57:45)
Dat live contact is ook interessant tegenover AI. Fysiek met potentiële klanten praten, moeite voor hen doen en echt inzichten verzamelen: ik denk dat dat waardevoller wordt.

Gunter (58:12)
Ik blijf erin geloven dat mensen van mensen kopen, al kopen we natuurlijk ook veel online.

Dit weekend had ik nog een gesprek over lokaal kopen. Ik doe dat bewust. Als ik een sporthorloge bij Decathlon wil, kijk ik of het in Hasselt ligt en ga ik het daar halen in plaats van online te bestellen.

Daar werken mensen. Zolang de winkel verkoopt, blijven die jobs en geven die mensen ook lokaal geld uit. We hebben ooit ook een lokaal cadeaubonnensysteem ontwikkeld om geld in de lokale economie te houden.

Misschien ben ik van de oude stempel, maar ik geloof nog altijd in dat menselijke contact.

Sam (59:29)
Ik ben het ermee eens. Hoe groter de waarde of het prijskaartje, hoe belangrijker dat volgens mij wordt. Online koop je vaak terugkerende dingen, bijvoorbeeld fast fashion.

Sam (59:47)
Om jullie why te laten leven, moet niet alleen jij die uitdragen, maar ook het team. Hoe bepalen jullie of iemand bij Whyzzle past?

Gunter (1:00:06)
Dat begint bij het eerste interview. We vragen direct: waarvoor sta jij 's morgens op? Dan voelen we of iemand daar al over heeft nagedacht. Wie daar heel gelaten op reageert, is voor ons geen perfecte match.

We doen dat ook met stagiairs. We krijgen ongeveer dertig of veertig aanvragen per jaar voor verschillende functies en nemen er één, maximaal twee aan.

We bekijken de motivatiebrief. Die is vandaag vaak met AI geschreven, maar zit er nog iets persoonlijks in? Veel mensen schrijven alleen dat ons bedrijf perfect bij hen past. Begin eens met jezelf, voordat je over ons praat.

In het gesprek vragen we naar hun why. Als dat matcht, voelen we vaak dat iemand ook in onze cultuur kan passen. We letten op authenticiteit en stellen vragen om te begrijpen wat iemand drijft. Na één of twee gesprekken hebben we daar meestal een goed beeld van.

Sam (1:01:57)
Dat is een goede vraag. Het antwoord op ‘waarom sta je op?’ hoeft ook niet te zijn dat je wilt gaan werken.

Gunter (1:02:07)
Nee. Wat wil je veranderen? Wat drijft je? Iemand kan bijvoorbeeld ooit een triatlon willen doen om een bepaalde reden. Dat is ook een drijfveer.

Als je die drive ziet, weet je iets over de persoon. Ik vertel ook mijn eigen verhaal. Hoe mensen daarop reageren en inpikken, helpt om de match aan te voelen.

Sam (1:02:48)
Dat is de menselijke kant: past iemand in het team? Daarnaast heb je de skills. Hoe beoordelen jullie die?

Gunter (1:03:02)
Met testen. Soms leggen we mensen stevig op de rooster. We hadden onlangs een selectie voor senior strategische marketeers met heel verschillende kandidaten.

Er zaten goede mensen met sterke loopbanen bij die toch niet in onze structuur pasten. Ze liepen vast op hoe we vragen stelden of op onze manier van werken.

Ons traject heeft een proces, maar dat is niet uniform voor iedere klant. Je past de mix aan. Zoals bij die saus: als de tomaten anders zijn, voeg je andere kruiden toe.

Sommige seniors hebben die manier van werken niet in hun hoofd. Of dat fout is, weet ik niet. Ze hebben eigen kennis en ervaring opgebouwd. Maar het matcht dan niet met ons.

Ik bereid cases voor, vaak uit klantensituaties die we zelf moeilijk vonden. Hoe zou je ermee omgaan? Wat doe je nu? Ze krijgen een werkoefening, deels met voorbereiding en deels ad hoc.

Daar halen we meestal een goed beeld uit. Daarnaast hebben we al mensen via stages aangeworven. Die leiden we intern op. We zetten een schoolverlater niet meteen bij de klant.

Dat hebben we ooit geprobeerd. Toen merkten we dat de maturiteit nog ontbrak om tegen bijvoorbeeld een CTO te zeggen: nee, we doen het op deze manier.

Gunter (1:05:45)
Logisch dat jonge mensen dat nog niet kunnen. Dat hebben wij uit ervaring geleerd en daarom doen we het niet meer zo. We proberen hen wel onze manier van werken mee te geven.

Sam (1:06:01)
Bij sommige bureaus zijn stagiairs of schoolverlaters niet de profielen die ze zoeken. Bij jullie kunnen die groeien met begeleiding. Hoe organiseren jullie dat zodat ze matuurder worden?

Gunter (1:06:26)
Ik ben niet tegen school, voor alle duidelijkheid. Zelf ben ik tot mijn achttiende naar school gegaan. Maar ervaring doe je op de werkvloer op.

Ik zie bedrijven die stagiairs binnenhalen voor eenvoudige taken en goedkope productie. Dat is niet waarom wij hen aannemen. Pas tegen het einde van hun stage draaien ze een beetje mee in productie.

Ze krijgen opdrachten, deels voor onszelf. Onze marketing wordt regelmatig door een stagiair aangepakt. Niet alles gaat live, maar we geven hen inzicht in het vak en laten hen oefenen en groeien.

Een stagiair komt ervaring opdoen, niet alleen onze klusjes oplossen. Je moet de juiste vaardigheden meegeven en iemand klaarstomen voor het bedrijfsleven.

Als iemand hier klaar vertrekt en we hebben een passende vacature, vullen we die graag met die persoon in. Dan kennen we de skills. Soms is er geen plek en moeten we iemand laten gaan.

Een developer deed hier stage en kreeg daarna een job aangeboden. Hij bedankte omdat hij dichter bij huis wilde werken. Een halfjaar later zagen we dat hij opnieuw solliciteerde. We belden en vroegen of hij toch niet bij ons wilde komen.

Hij besefte dat het hier eigenlijk goed was en werkt ondertussen al jaren bij ons. Het mes snijdt aan twee kanten: als je goed bent voor mensen, zijn zij vaak ook goed voor jou. Vandaag zitten hier drie mensen die uit een stage zijn doorgegroeid.

Sam (1:09:34)
Je ziet het dus echt als hun opleiding, niet als een manier om als bureau de minst leuke taken door te schuiven.

Gunter (1:09:49)
Ja. Toch zie en hoor ik dat regelmatig. Mensen vertellen over bureaus die veel geld vragen en veel werk door stagiairs laten doen. Dan denk ik: dat wil ik mijn klanten niet aandoen.

Ik denk dat we geraakt zijn waar we staan door eerlijk te handelen naar klanten. Brengt dat altijd het meeste op? Misschien niet. Maar ik slaap er goed van. Dat past ook bij mijn why. Ik kan het niet anders.

Sam (1:10:38)
Je ethische kompas zal je niet de verkeerde richting uitsturen.

Gunter (1:10:42)
Absoluut niet.

Sam (1:10:45)
De laatste vraag: waar staat Whyzzle volgens jou en je medebestuurders binnen vijf jaar? [Laatste deel van de vraag onduidelijk.]

Gunter (1:10:55)
Ik maak er vier jaar van, want we hebben een groeiplan voor 2030. We willen tegen dan dubbel zoveel fte's hebben, drie keer zoveel omzet en minstens drie keer zoveel winst. Omzet betekent niet alles; winst is belangrijk. We hebben dus groeiambitie.

Gunter (1:11:12)
Ik moet voorzichtig zijn met de manier waarop ik dat zeg, want onze raad van advies heeft mij daarop uitgedaagd. We willen een referentie zijn in strategische marketing. Een adviseur vroeg: wanneer ben je dat precies? Dat is moeilijk te beantwoorden.

Gunter (1:11:41)
We willen dat mensen aan ons denken als ze strategische marketing nodig hebben. Iemand die één of twee dagen per week bij hen zit en het bedrijf helpt vooruitgaan. Mensen die voor een wow zorgen.

Gunter (1:12:00)
Voor mij moet die wow blijven. Als we in 2030 even groot zijn en evenveel marge of winst draaien, maar klanten nog altijd zeggen dat het heerlijk samenwerken is, vind ik dat ook goed.

Ik weet niet of mijn vennoten daar even tevreden mee zouden zijn, want we bouwen een bedrijf en willen groeien.

Gunter (1:12:28)
Ik wil mee in die groei, maar die wow moet blijven. Zonder die kwaliteit hoeft het voor mij niet zo snel te gaan.

Gunter (1:12:44)
Waar wil ik in 2030 staan? Dat ik dan even content ben als vandaag, los van wat de cijfers brengen. En dat onze mensen even gelukkig zijn.

Gunter (1:12:57)
Ik ben zelf ooit heel ongelukkig geweest in een bedrijf. Wat ik niet wil, is dat mensen ongelukkig zijn in ons bedrijf.

Gunter (1:13:07)
Dat is mijn voornaamste waarde. Iedereen moet gelukkig zijn. Positief, creatief, inspirerend: dat zit in onze why. Dat is het belangrijkste.