Je agency groeit, maar je structuur volgt niet. Wat nu? - Jelle Wierdsma, Miles & Mates

Nuanso's Mastermind - Aflevering 1

Meer klanten en meer medewerkers: het klinkt als vooruitgang. Maar wat als de manier waarop je bureau werkt die groei niet meer kan volgen?

Jelle Wierdsma begon als zelfstandige marketeer en bouwde Miles & Mates uit tot een agency met dertien mensen op het moment van dit gesprek. Na zijn eerste jaar met medewerkers merkte hij dat verder groeien eerst iets anders vroeg: tijd om structuur aan te brengen.

In deze aflevering vertelt hij hoe hij dat aanpakte, wat hij onderschatte bij zijn eerste aanwervingen en waarom culture fit ook bij klanten belangrijk is. We bespreken bovendien hoe hij verantwoordelijkheid doorgeeft, nieuwe klanten vindt en AI inzet zonder zijn expertise uit handen te geven.

Beluister de aflevering

Liever eerst lezen? Hieronder vind je de belangrijkste inzichten uit het gesprek. Het volledige transcript staat onderaan deze pagina.

De belangrijkste inzichten uit deze aflevering

• Groei vraagt een organisatie die kan volgen. Na zijn eerste snelle uitbreiding nam Jelle bewust tijd om processen en een werkritme op te bouwen.

• Een goed cv vertelt niet het hele verhaal. Communicatie, verwachtingen en zelfstandigheid bleken minstens zo belangrijk voor de samenwerking.

• Ook klanten moeten bij je bureau passen. Miles & Mates zoekt samenwerkingen waarin expertise en advies welkom zijn.

• Verantwoordelijkheid doorgeven begint vóór de uitvoering. De medewerker die de klant zal begeleiden, denkt al mee over het voorstel.

• AI vraagt kritisch gebruik. Jelle gebruikt AI als sparringpartner, maar neemt de uitkomst niet klakkeloos over.

Waarom Jelle eerst structuur aanbracht voordat Miles & Mates verder groeide

In 2020 nam Jelle zijn eerste medewerker aan. In datzelfde jaar volgden nog meer aanwervingen. Er kwam werk binnen, het team werd groter en het bureau kwam in een stroomversnelling.

Maar nieuwe mensen konden niet terugvallen op een uitgewerkt draaiboek. Er waren weinig regels en processen. Wie begon, moest snel zelfstandig zijn weg vinden. Daardoor werden verschillen in communicatie en verwachtingen pas tijdens het werk zichtbaar.

In 2021 besloot Jelle om eerst te stabiliseren. Tijdens teammeetings gebruikte hij een beeld van de toren van Pisa: ze hadden snel gebouwd, maar de toren stond scheef. Voordat er nieuwe verdiepingen bij konden, moest het fundament beter worden.

Het team werkte onder meer uit hoe klanten werden opgestart, hoe de samenwerking verliep en welke zaken maandelijks of per kwartaal moesten gebeuren. Volgens Jelle was dat noodzakelijk om later verder te groeien zonder dat de organisatie vastliep.

Hij deed dat niet alleen. Zelf haalt hij meer energie uit ondernemen en nieuwe mogelijkheden dan uit processen documenteren. Collega’s met aanvullende kwaliteiten namen daarin het voortouw. Zijn rol was om hen te ondersteunen.

Voor een agency eigenaar zit daar een bruikbare vraag in: welke onderdelen van je werking steunen nog op improvisatie, terwijl er steeds meer mensen en klanten op moeten kunnen rekenen?

Medewerkers aannemen: kijk verder dan vakkennis

Jelle vertelt dat hij het selecteren van de juiste mensen aanvankelijk onderschatte. Tijdens zijn eerste sollicitatiegesprekken was hij vooral onder de indruk dat iemand bij zijn jonge bureau wilde komen werken. Daardoor was hij sneller geneigd om ja te zeggen.

Pas in de samenwerking merkte hij hoe belangrijk andere factoren waren. Kon iemand helder communiceren met klanten? Nam die persoon initiatief? Waren de verwachtingen over verantwoordelijkheid en begeleiding duidelijk?

Van de drie à vier mensen die hij in dat eerste jaar aannam, zat op het moment van de opname niemand meer in het team. Jelle gebruikt die ervaring om toe te lichten hoe zijn blik op aanwervingen veranderde. Dat betekent niet dat elk vertrek dezelfde oorzaak had.

Vandaag zoekt Miles & Mates een combinatie van interesse in performance marketing, technische en analytische vaardigheden, leergierigheid en communicatieve maturiteit. Het team heeft mensen nodig die met klanten leren sparren en ook bij collega’s vragen durven stellen.

Daarbij maakt Jelle een onderscheid tussen verantwoordelijkheid opnemen en voortdurend beschikbaar moeten zijn. Hij wil een team dat betrokken is bij klanten, met respect voor persoonlijke grenzen en mentaal welzijn.

Ook de gewenste vorm van ambitie speelt mee. Bij Miles & Mates ligt de nadruk op elkaar helpen. Onderlinge competitie past minder bij die cultuur. Jelle benadrukt dat competitiviteit in andere organisaties wel goed kan werken.

Waarom culture fit ook bij klanten telt

Een eerste gesprek met een potentiële klant draait bij Jelle vooral om luisteren. Hij wil begrijpen wat het bedrijf doet, welke ervaring het heeft met marketing en sales, waar het naartoe wil en wat het van een agency verwacht.

Die kennismaking helpt ook om een mismatch te herkennen. Jelle vertelt over een prospect die marketing uitbesteden vergeleek met iemand betalen om de vloer te dweilen: iets wat hij zelf ook kon, maar liever doorgaf.

Voor Jelle was dat achteraf een waarschuwing. De prospect zocht vooral uitvoering, terwijl Miles & Mates juist expertise, advies en samenwerking wil bieden. Hij nam de klant toch aan en kreeg daar spijt van.

De manier waarop een klant naar je bureau kijkt, bepaalt mee hoeveel ruimte er is om kritisch mee te denken. Daarom bespreekt Jelle verwachtingen al vóór de samenwerking begint. Ook wanneer iemand snelle resultaten nodig heeft of een rendementsgarantie verwacht.

Zijn aanpak is om duidelijk te maken wat het team weet, wat het nog moet testen en wat het niet kan beloven. Een klant overtuigen met verwachtingen die je zelf onrealistisch vindt, maakt de latere samenwerking moeilijker.

Verantwoordelijkheid doorgeven begint bij het voorstel

Miles & Mates werkt doorgaans met drie gesprekken om een samenwerking op te starten: een kennismaking, een plan van aanpak met voorstel en een kick-off.

Jelle voert de eerste commerciële en strategische gesprekken, maar maakt zelf geen campagnes meer. Zijn rol is verschoven naar het ondersteunen en coachen van het team.

De medewerker die de samenwerking zal begeleiden, wordt al betrokken wanneer de strategie wordt voorbereid. Zo kan die persoon het voorstel beoordelen voordat het aan de klant wordt gepresenteerd. Als de uitvoerder een andere aanpak verstandiger vindt, wil Jelle dat vooraf bespreken.

Tijdens de kick-off brengt die medewerker het verhaal. Jelle helpt de overgang te maken tussen wat is verkocht en wie ermee aan de slag gaat.

Later ligt het relatiebeheer ook bij het team. Medewerkers weten voor welke klanten zij verantwoordelijk zijn en krijgen ondersteuning via opleidingen, workshops en processen. Verantwoordelijkheid doorgeven vraagt dus ook dat mensen de kennis en context krijgen om die rol op te nemen.

Grote of kleine klanten: hoe bewaak je de mix?

Voor Jelle hebben kleine klanten een duidelijke waarde: je kunt de persoonlijke impact van je werk vaak rechtstreeks zien bij de ondernemer. Tegelijk kunnen grotere opdrachten de groei van het bureau makkelijker ondersteunen.

Voor medewerkers bieden grotere samenwerkingen ruimte om dieper in één bedrijf te duiken. Veel kleine opdrachten vragen meer schakelen en meer afzonderlijke opstarttrajecten voor hetzelfde werkvolume.

Maar een paar grote klanten brengen ook afhankelijkheid mee. Als een groot deel van je omzet bij een handvol bedrijven zit, kan één vertrek grote gevolgen hebben voor je team.

Miles & Mates kiest daarom voor een mix. Jelle maakt daarbij een belangrijk onderscheid: de omvang van het bedrijf bepaalt niet automatisch de omvang van de samenwerking. Een grote organisatie kan één kanaal uitbesteden, terwijl een kleinere onderneming bijna haar volledige marketing bij het bureau onderbrengt.

Hoe Miles & Mates AI gebruikt en kritisch blijft

Jelle beschrijft hoe zijn team AI gebruikt om werk te versnellen, presentaties voor te bereiden en strategieën kritisch te bekijken. Vooral die rol als extra sparringpartner vindt hij waardevol.

De volgorde doet ertoe. Eerst denkt het team zelf na over de briefing en de aanpak. Daarna kan AI helpen om blinde vlekken of andere mogelijkheden te vinden. Een volledig gegenereerde strategie zonder kritisch nazicht overnemen, past niet bij die werkwijze.

Tegelijk vertelt Jelle dat AI-functies in advertentieplatformen niet altijd het resultaat geven dat zijn team of de klant verwacht. Automatische advertentievarianten kunnen bijvoorbeeld afwijken van de huisstijl. Hij beschrijft hoe het team functies test en soms actief uitschakelt.

Dat zijn ervaringen uit zijn praktijk op het moment van de opname. Ze vormen geen algemene conclusie dat AI-campagnes beter of slechter presteren. Zijn punt is dat nieuwe mogelijkheden nog steeds om controle, experimenten en expertise vragen.

Een groeimodel dat verder kijkt dan campagnes

Het MILES-groeimodel ontstond uit een terugkerende vaststelling: een goed uitgevoerde campagne kan niet elk probleem van een bedrijf oplossen.

Als een onderneming haar klanten onvoldoende kent, haar aanbod niet duidelijk maakt of aanvragen slecht opvolgt, ligt de beperking niet noodzakelijk bij de advertenties. Miles & Mates bekijkt daarom eerst het fundament: marketing, inzichten, strategie en tools. Vervolgens werkt het team in een cyclus van testen, meten, leren en verbeteren.

Ook de samenwerking tussen marketing en sales hoort daarbij. Jelle geeft het voorbeeld van webinar­deelnemers: zij zijn niet automatisch klaar om te kopen, maar kunnen wel aanleiding geven tot een relevant gesprek. Marketing en sales moeten samen begrijpen welke opvolging past bij die interesse.

Voor het bureau betekent dat ook zorgvuldig luisteren naar de situatie van de klant. Een bedrijf dat dringend leads nodig heeft, vraagt een andere prioriteit dan een organisatie die vooral op lange termijn haar merk wil versterken.

Nieuwe klanten vinden zonder alles bij de eigenaar te houden

Miles & Mates haalt klanten uit een combinatie van mond-tot-mondreclame, partners, eigen marketing en commerciële activiteiten. Jelle noemt onder meer webinars en externe ondersteuning voor het vastleggen van afspraken.

Het bureau volgt maandelijks cijfers zoals omzet, omzet per medewerker en het aantal salesafspraken. Volgens Jelle levert de bestaande mix voldoende afspraken voor de doelen die ze op het moment van de opname hanteren. Ze blijven experimenteren om er meer controle over te krijgen.

Ook in sales komt verantwoordelijkheid doorgeven terug. Een collega met interesse in die rol krijgt opleiding en tijd om commerciële taken op te nemen. Als het bureau later sneller wil groeien, kan niet elk gesprek bij Jelle blijven liggen.

Zijn bredere ambitie is een bureau waarin mensen kunnen blijven bijleren. De groei van de organisatie moet ook nieuwe mogelijkheden creëren voor het team. In het gesprek beschrijft hij een tempo van één à twee extra medewerkers per jaar als een tempo dat voor hem en zijn team goed werkt.

Vragen om mee te nemen naar je eigen agency

De ervaringen van Jelle geven geen universeel recept. Ze bieden wel concrete vragen om je eigen agency te bekijken:

• Welke afspraken zitten nog vooral in mijn hoofd?

• Beoordeel ik kandidaten ook op de manier waarop ze communiceren en verantwoordelijkheid opnemen?

• Betrek ik de uitvoerder voordat ik een aanpak aan een klant beloof?

• Zoek ik klanten die ruimte geven aan advies en expertise?

• Kan mijn team verder groeien zonder dat elke beslissing bij mij terechtkomt?

Onderwerpen in deze aflevering

Over Jelle Wierdsma en Miles & Mates

Jelle Wierdsma is de oprichter van Miles & Mates, het digitale marketingbureau dat eerder Groeimakers heette. Hij begon zijn marketingcarrière bij een energieleverancier, deed vervolgens ervaring op bij een agency en ging zelf ondernemen. In 2020 nam hij zijn eerste medewerker aan.

In deze aflevering vertelt hij hoe zijn rol veranderde van campagnes uitvoeren naar commerciële gesprekken voeren, strategisch meedenken en het team ondersteunen.

• Connecteer met Jelle op LinkedIn

• Ontdek Miles & Mates

Over Nuanso's Mastermind

In Nuanso’s Mastermind praat Sam Van Nuffel met agency eigenaars over de beslissingen, fouten en lessen achter het bouwen van hun bureau. Van klanten aantrekken en medewerkers aannemen tot leiderschap, processen en AI.

Elke dinsdag verschijnt een nieuwe aflevering. Volg de podcast op Spotify of Apple Podcasts om ook de volgende gesprekken mee te pakken.

• Connecteer met Sam op LinkedIn

• Meer over Nuanso

Ken je een andere agency eigenaar die iets uit dit gesprek zou kunnen halen? Stuur deze aflevering dan gerust door.

Volledig transcript

00:58 · Hoe Miles & Mates ontstond

Sam: Hey Jelle, merci om mij hier te ontvangen. Hoe is Miles & Mates eigenlijk ontstaan?

Jelle: Dag Sam. Waar te beginnen? Ik ben in 2018, 2019 begonnen als zelfstandige. Mijn carrière startte in 2012 bij een energieleverancier, als marketeer. Online marketing was toen nog nieuw. Mijn eerste functie heette niet digitale marketing, maar e-communication coordinator: elektronische communicatie.

Ik zag heel snel dat die nieuwe media, zoals social media en online marketing, veel impact hadden. Voor de managers van toen was dat nog nieuw. Ze wisten niet goed hoe ze zich moesten aanpassen. Een beetje zoals veel managers vandaag met AI: wat gaan we ermee doen?

Ik vond dat zo interessant dat ik er meer mee wilde doen. Maar om zelf te ondernemen, miste ik nog ervaring. Daarom ben ik bij een agency gaan werken. In 2015 startte ik daarnaast een bijberoep rond online marketing.

Dat bijberoep werd gaandeweg groter. Bij de agency kwam ik allerlei ondernemers en bedrijven tegen, wat ik heel inspirerend vond. Het ondernemerszaadje groeide en uiteindelijk switchte ik naar hoofdberoep.

Ik wilde iets uitbouwen dat groter was dan mezelf. Ik wilde niet mijn hele leven alleen freelancen of consulting doen, maar mijn impact vergroten. Begin 2020 nam ik mijn eerste medewerker aan en begon ik het bureau uit te bouwen dat vandaag Miles & Mates is.

Sam: Je bent dus eerst bij een agency gaan werken om bij te leren. Ging het vooral om specifieke onlineadvertisingskills, of ook om de interpersoonlijke vaardigheden die bij een agency horen?

Jelle: Alles, denk ik. In 2015 ging ik van Lampiris, het energiebedrijf waar ik werkte, naar een agency. Dat was mijn tweede job. Ik was toen 26 en dacht: ik ben nog maar een jonge snaak. Wie ben ik om als zelfstandige klanten te gaan zoeken en te zeggen: kom bij mij, ik ga uw marketing doen?

Bij een agency kon ik meer hands-on met digitale marketing aan de slag. Bij Lampiris coördineerde ik vooral de samenwerking met agencies en freelancers. Bij het bureau moest ik zelf alles doen. Ook het contact met klanten en andere bedrijven hielp mij om als persoon te groeien.

04:08 · Van Groeimakers naar Miles & Mates

Sam: Miles & Mates heette oorspronkelijk Groeimakers. Vanwaar die rebranding?

Jelle: De naam Groeimakers lanceerde ik begin 2020, toen de eerste medewerkers startten. Ik ging van één groeimaker naar Groeimakers, meervoud, ook al waren we maar met twee.

In 2023, toen we met zes of zeven waren, begon onze uitstraling mij te storen. We deden digitale marketing, maar onze eigen branding was niet inspirerend. Dat merkte je in presentaties en op onze website. Van de stijl ging het naar het logo en van het logo naar de naam.

Kleine bedrijven en mensen uit ons netwerk vonden Groeimakers een leuke naam. Het was duidelijk en transparant. Maar bij grotere bedrijven voelde ik soms: is dat niet wat klein, meer voor de kmo’s? Zij keken eerder naar namen zoals iO of Duke & Grace, die groter klonken.

Een tweede reden was dat Groeimakers als eenrichtingsverkeer klinkt. Alsof wij ergens in een kelder groei zitten te maken. In de praktijk waren we veel meer bezig met partnerships en co-creatie: samen met klanten strategisch sparren, experimenteren, adviseren en rapporteren. Ook kennisdeling, opleidingen en academies hoorden daarbij. Dat kwam niet terug in de naam.

En bij de verkeerde klant kon de naam een verwachting oproepen: de garantie die ik hier krijg, is dat mijn groei gemaakt wordt. Zeker als je begint, neem je soms klanten aan die niet goed passen. Je bent alles nog aan het ontdekken.

Maar een bedrijf heeft een product-market fit, marktomstandigheden, concurrentie en nog duizend andere variabelen. Het is niet omdat je een digitaal marketingbureau inschakelt dat omzet en winst vanzelf volgen.

We willen geen samenwerking waarin iemand zegt: wie je bent, maakt niet uit, garandeer mij gewoon dat mijn winst omhooggaat. Je moet bijleren en slimmer worden, groeien als team, persoon en bedrijf. Dan kunnen omzet en winst volgen.

Sam: Heel herkenbaar, klanten die denken dat een agency al hun problemen gaat oplossen. Het is ook opvallend hoeveel impact een naam kan hebben. Een Engelse naam kan groter aanvoelen.

Voor je startte met Groeimakers: wat dacht je dat eenvoudiger zou gaan dan het uiteindelijk was? En hoe heb je dat overwonnen?

08:03 · Eerste aanwervingen en culture fit

Jelle: Om nog even op die naam in te pikken: branding en perceptie maken wel degelijk een verschil. Ik hoorde bijvoorbeeld via iemand die bij ons kwam werken dat een ex-werkgever ons als een bureau voor kmo’s beschouwde. Dan voel je: it does matter.

Wat dacht ik dat eenvoudiger zou zijn? Ik ben niet iemand die snel denkt dat ondernemen makkelijk is. Anders was ik na mijn eerste job al gesprongen. Ik spring liever met een parachute dan onderweg een vliegtuig te bouwen. Ik wil duurzaam ondernemen: eerst stappen, dan wandelen en lopen, voordat je gaat vliegen.

Maar het selecteren van de juiste mensen heb ik onderschat. Begin 2020 nam ik mijn eerste medewerker aan. Ondanks corona namen we dat jaar uiteindelijk drie of vier mensen aan. Geen van hen zit vandaag, zes jaar later, nog in het team.

In het begin was ik tijdens een sollicitatiegesprek vooral onder de indruk dat iemand bij ons wilde werken. Zelfs bij een junior dacht ik: wil jij echt bij ons komen? En bij iemand met ervaring nog meer: die gaat zijn job opzeggen om bij ons te werken?

In mijn hoofd zat nog dat impostersyndroom. Een agency? Dat was gewoon ik, mijn chaos en een paar klanten. Je zegt dan snel: kom maar aan boord, goed nieuws, we hebben een nieuwe medewerker.

Pas daarna ervaar je wat culture fit betekent. Communicatiestijlen, ambities, verwachtingen en vaardigheden kunnen verschillen. We begonnen met veel chaos en weinig processen. Er moest van alles gebeuren, maar er lag geen mooi playbook klaar. Wie startte, moest snel zelfstandig kunnen zwemmen. Het was het diepe in, pompen of verzuipen.

Gaandeweg leer je beter herkennen of iemand bij het team past. Kunnen collega’s goed met die persoon samenwerken? Kan ik erop rekenen? Krijg ik terug wat ik verwacht? Ons sollicitatieproces is daarin steeds beter geworden.

In het begin keek ik vooral naar het cv: die kan Google Ads, die heeft socialmediacampagnes gedaan. What could go wrong? Daarna merkte je dat projecten niet liepen zoals verwacht, dat een klant telkens moest vragen waar zijn project zat, of dat iemand op mij bleek te wachten. Dat had ik op heel wat vlakken onderschat.

12:08 · Eerst stabiliseren, dan verder groeien

Sam: Vandaag zijn jullie met dertien mensen. Was er een kantelpunt richting die groei, of ging dat vrij gestaag?

Jelle: Vooral het begin was een kantelpunt. Na dat eerste jaar met drie of vier aanwervingen gingen we naar een gestager tempo van één of twee mensen per jaar.

Mijn eerste medewerker aannemen was de moeilijkste stap die ik ooit gezet heb. Als je alleen werkt, heb je je eigen pipeline. Je zit vol en weet: als er nog een klant bijkomt, werk ik nog meer in het weekend.

Financieel heb je misschien genoeg opzij om iemand een paar maanden te betalen. Maar die neemt dan jouw werk over. Wat ga jij doen? Ga je je loon door twee delen, of komt die groei vanzelf?

Je bent plots verantwoordelijk voor iemand die elke maand op een loon én op werk rekent. Dat voelde als het grootste commitment dat ik ooit had gemaakt. Toen die stap gezet was, namen we dat jaar nog meer mensen aan en kwamen we in een stroomversnelling.

In 2021 voelde ik dat we moesten stabiliseren. Ik nam een beeld van de toren van Pisa mee naar teammeetings. We waren in 2020 hard gegroeid, maar hadden die toren een beetje scheef gebouwd. Voor we hem groter maakten, moesten we hem eerst rechtzetten.

Er waren misschien mensen die we niet konden houden en waarvoor we iemand anders moesten vinden. We moesten processen maken en structuur brengen. Voor we van vier naar acht gingen, moesten we eerst met vier wat rust en een werkritme vinden.

Hoe onboarden en offboarden we klanten? Hoe werken we? Wat gebeurt er elke maand en elk kwartaal? Die manier van werken moesten we uitbouwen. Daarna konden we rustig verder groeien.

Sam: Was dat stabilisatiejaar een fundament om tot dertien mensen te groeien, met een groot klantenbestand, zonder kwaliteit te verliezen?

Jelle: Absoluut. Die tijd voor stabiliteit en structuur was noodzakelijk. Anders hadden we niet veel verder kunnen groeien. Dat kaartenhuisje was ingestort: mensen waren vertrokken, klanten waren weggelopen, misschien had ik mensen moeten ontslaan. Klanten zouden zich afvragen waarom alles chaotisch liep en hun contactpersoon veranderde.

Ik ben blij dat we dat snel hebben ingezien. En ik zeg bewust ‘we’. Als je de Insights-kleuren kent: ik ben zelf geen blauw persoon, eerder geel en rood. Daar heb ik veel aan als ondernemer, maar het creëert ook blinde vlekken. Een maand alleen processen uitwerken zou mij heel zwaar vallen.

Intussen zaten er mensen in het team die daar wel goed in waren en zeiden: ik trek dat. Ik kon volgen en ondersteunen, zonder alles alleen te moeten bedenken en documenteren. Je hebt complementaire talenten nodig.

16:51 · Klantselectie en het eerste gesprek

Sam: Medewerkers die bereid zijn om die extra mile te gaan, zijn heel belangrijk. Daar komen we straks op terug. Hoe ziet een gemiddeld klanttraject eruit? Wat moet je na het eerste gesprek zeker weten?

Jelle: Het eerste gesprek is vooral luisteren. Ik draag vandaag voor een deel de commerciële pet en voer die kennismakingsgesprekken.

We hebben geen pitchdeck van twintig pagina’s over onze referenties en alles wat we kunnen. We willen begrijpen wie er aan tafel zit: een marketeer, ondernemer of CEO. Wat doet de organisatie? Wie zijn de doelgroepen? Wat is hun geschiedenis met marketing en sales? Wat zijn hun doelen en ambities? Wat hebben ze nodig en welke verwachtingen hebben ze?

Zo kun je aanvoelen of er een mismatch is. Soms zou iemand iets kunnen verwachten dat we helemaal niet doen, al is onze positionering duidelijk genoeg dat dat weinig voorkomt. Vaker zit de mismatch in de mindset.

We hebben ooit een prospect gehad die Google Ads en misschien socialmediacampagnes wilde uitbesteden. Hij had zelf veel met SEO gedaan en zei: Google Ads kan ik eigenlijk ook zelf. Maar ik kan ook mijn eigen vloer dweilen en daar betalen we iemand voor, dus misschien geef ik het aan jullie.

Dat had een grote red flag moeten zijn. Met alle respect voor mensen die vloeren dweilen: hij zag ons als iemand die puur uitvoerend iets simpels voor hem moest doen. Terwijl wij met onze kennis, passie en expertise een partnership willen aangaan. We willen klanten die advies en input zoeken en samen nadenken over waar we naartoe gaan.

Ik heb toen ja gezegd en daar spijt van gehad. Die samenwerking is er niet meer. Culture fit geldt dus ook voor klanten.

We kijken of we voor elkaar iets kunnen betekenen en of de verwachtingen kloppen. Dat kan ook over budget gaan. Stel dat iemand met een café zegt: ik heb mijn laatste duizend euro, kun je mij met een campagne redden van een faillissement? Dan moeten we heel eerlijk zijn. Marketing vraagt testen en misschien moet er eerst in de website geïnvesteerd worden.

Als we een mogelijke match zien, maken we een plan van aanpak voor het tweede gesprek. We geven advies over wat we eerst zouden doen en waarom. We leggen bijvoorbeeld uit wat searchmarketing of socialmediamarketing kan betekenen, zonder glazen bol.

Iemand die duizend euro investeert, kan niet automatisch verwachten dat die na een maand vijfduizend euro is geworden. We moeten het bedrijf, de markt en het salesproces leren kennen. In die eerste discoveryfase ontdekken en testen we veel. Je krijgt benchmarks en leert hoe rendabel je campagne is en wat de kwaliteit van de leads is.

Maar vooraf exact garanderen waar je ROI na drie maanden zal staan, kan niet. Als ik in de toekomst kon kijken, zou ik het met plezier doen.

In dat tweede gesprek zitten dus al veel advies en input. Dat doen we vrijblijvend. Op andere plekken moet een klant eerst een strategietraject kopen. Wij willen laten voelen hoe we meedenken. Dat betekent niet dat we gratis een plan van vijftig pagina’s maken en er vier mandagen in steken. Wel dat we onze aanbevelingen uitleggen: waarom eerst een website, hoe werkt dat proces en wat verwachten we ervan?

Daarna beslissen we of we samenwerken en voor welke scope. We leggen opties voor en blijven aftoetsen of ze overeenkomen met de verwachtingen.

Als een klant in gesprek één duidelijk zegt dat hij eerst met zijn huidige website wil testen, houden we daar rekening mee. Maar als wij die aanpak onverstandig vinden, zeggen we dat liefst ook al in dat eerste gesprek. Ik zit daar als commerciële persoon én als strateeg, dus ik kan meteen meedenken en kritisch adviseren.

Dat zet de toon voor de relatie. De klant merkt dat we vanuit passie een samenwerking op lange termijn zoeken en niet gewoon een pakketje willen verkopen.

24:39 · Van voorstel naar samenwerking

Sam: Als ik het goed begrijp, zijn er drie gesprekken om een klant op te starten?

Jelle: Gesprek één is luisteren, gesprek twee is het plan van aanpak en voorstel. Als de klant akkoord gaat, is gesprek drie de kick-off, met de mensen uit ons team die de kar gaan trekken.

Dat ben ik niet meer. Ik maak geen campagnes meer, hoewel ik daarmee begonnen ben. Ik coach en ondersteun het team. Ik luister strategisch mee en help bij moeilijke situaties of vraagstukken.

In de strategiefase betrek ik al één of twee collega’s. De klant krijgt wel één vaste contactpersoon: de projectmanager of accountmanager. Die wordt al betrokken bij het voorstel. Ik wil dat de persoon die het gaat uitvoeren ermee akkoord is.

Als die collega vijf of zeven jaar ervaring heeft en zegt: ik heb die website geanalyseerd, de clicks gaan drie keer duurder zijn dan nodig, dan wil ik dat bespreken voordat ik het voorstel aan de klant presenteer.

Bij de kick-off help ik de brug te maken tussen het voorstel en de uitvoerder. Maar het is vooral de vaste contactpersoon die het verhaal brengt. Dit is besproken, zo pakken we het aan, hier is de zoekwoordanalyse, dit zijn advertentie-ideeën, dit hebben we nog nodig voor tracking en toegangen, dit is de timing.

Na die kick-off moet de klant weten dat de voorbereiding loopt en wanneer zaken live gaan. We spreken meestal over een samenwerking, niet over één project. Een website kan soms een afzonderlijk project zijn, maar vaak is die ook de opstap naar campagnes, social media en verdere digitale marketing.

Sam: Jullie werken voor kmo’s en grote bedrijven. Verschilt het plan van aanpak vooral door het advertentiebudget, of denk ik nu te simpel?

Jelle: Soms verschilt het, maar vooral de omvang van de opdracht bepaalt hoeveel je op maat kunt werken.

Een klant heeft bijvoorbeeld acht shoppingcentra of retailparken waarvoor we marketing doen. Elk centrum heeft een lokale marketeer, eigen campagnes en coachingmomenten. Maar je kunt dat niet als acht losse klanten bekijken: er is ook een overkoepelende organisatie met een marketingmanager en kwaliteitsstandaarden.

Sommige offertes en projecten gaan naar het hoofdkantoor, andere worden lokaal besproken. Dat maakt de samenwerking complexer dan een kmo waarvoor je bijvoorbeeld Google Ads beheert en maandelijks een nieuwsbrief verstuurt.

De overlegfrequentie stemmen we af op de opdracht en de klant. Voor een kleinere samenwerking kan een kwartaalmeeting volstaan, of zelfs één à twee gesprekken per jaar.

Maar een multinational kan ook alleen zijn Google Ads uitbesteden en daarnaast twaalf andere partners hebben. Dan kan onze rol beperkt zijn. Omgekeerd kan een kmo of e-commercebedrijf acht kanalen afnemen en ons bijna als zijn interim-marketingmanager gebruiken. Dan spreek je misschien om de twee weken af. De bedrijfsgrootte zegt dus niet alles.

30:23 · Grote en kleine klanten: de juiste mix

Sam: Wie zie je het liefst komen: een groot bedrijf dat één onderdeel uitbesteedt, of een kmo die de volledige aanpak wil?

Jelle: Het liefst het grote bedrijf dat alles afneemt, natuurlijk. Maar dat is een interessante vraag die ook intern vaak terugkomt.

Voor mij hebben kleine bedrijven veel waarde. Eén van mijn oudste klanten is een zwembadbouwer met twee ondernemers. Ik begon voor hen toen ik nog alleen werkte. Als je via hun website en campagnes aanvragen binnenhaalt die tot verkopen leiden, is de persoonlijke impact voor die ondernemers groot.

Hetzelfde geldt voor een bruidswinkel die klein begon en intussen met een groter team naar een groter pand verhuisde. Daar voel je heel rechtstreeks dat je elkaar helpt groeien. Dat maakt de relatie tof.

Bij een groot bedrijf kan een extra offerteaanvraag meer een cijfer in een Excel zijn. Ik overdrijf natuurlijk, maar het verschil in persoonlijke impact is er.

Tegelijk groeit je agency makkelijker met grotere opdrachten. Als je dezelfde omzet uit veel kleine klanten moet halen, vraagt dat veel meer onboarding en klantenbeheer. Een grotere klant kan bijvoorbeeld een halve fulltime per maand aan werk afnemen, verspreid over meerdere kanalen, producten of landen.

Voor het team is het fijn om in de klantenmix enkele grotere opdrachten te hebben. Je kunt er een paar dagen per maand of een dag per week aan werken en veel dieper gaan.

Mensen komen ook naar een agency voor variatie, dus die mix blijft belangrijk. Wij plaatsen geen medewerkers voltijds bij klanten. Ons team werkt samen, thuis of op kantoor, aan projecten. We verkopen geen mensen die vervolgens een jaar bij een klant zitten en die we bijna niet meer zien.

Sam: In een ideale wereld heb je een mix van klein, middelgroot en groot?

Jelle: Ja, dat vind ik het tofste. We hebben heel fijne kleine klanten. Maar intern vragen we ons ook af: als we actief investeren in sales en marketing, moeten we dan vooral grotere opdrachten zoeken, zodat onze groei niet te versnipperd raakt?

Het andere uiterste is ook niet goed. Stel dat negentig procent van je omzet van vier grote klanten komt. Als er één of twee vertrekken, moet je misschien ook teamleden laten gaan.

Wij hebben de luxe van een goede mix. Er zijn weinig klanten waarvan een vertrek meteen een grote aanpassing aan onze organisatie of bezetting zou vragen.

35:59 · AI als hulpmiddel en tegenstander

Sam: We hadden het over 2021 als jaar van structuur en processen. Intussen is er veel veranderd, zeker met AI. Hoe verandert AI de manier waarop jullie werken?

Jelle: We zijn er veel mee bezig. Je ziet in de communicatie- en marketingsector verschillende situaties.

Een klassiek communicatiebureau met copywriters, designers en projectmanagers maakt vooral communicatie voor klanten. Daar kan AI als bedreiging aanvoelen. Tegelijk zijn er designers en copywriters die hybride werken en AI juist als een verrijking zien. Het hangt ook van je niche af.

Ik merk dat sommige bedrijven moeilijker opdrachten vinden omdat klanten delen van het werk zelf doen. Een kmo kan met AI eigen copy of design maken. Misschien is het niet even goed, maar wel goed genoeg voor die klant. Dan besteden ze het niet meer uit.

Bij ons hebben we AI op de meeste vlakken nooit als een probleem beschouwd. We zijn nieuwsgierig en leergierig, dat is ook een kernwaarde. We gaan ermee aan de slag om te zien wat er mogelijk is en waar het ons werk makkelijker, beter of sneller maakt.

We gebruiken vooral Claude en ChatGPT, soms Gemini. Dat kan gaan over een contract bekijken, een presentatie voorbereiden of een strategie kritisch laten beoordelen.

Als wij een strategie hebben bedacht, waarom zouden we dan arrogant denken dat het de enige of beste is? Je kunt de briefing, doelen en documenten meegeven en vragen: dit is mijn aanpak, wat zie jij nog? Als je de AI kritisch laat meedenken, krijg je soms nuances of aandachtspunten die je zelf miste.

Dat kan je blik opfrissen. Als je al tien of twintig jaar ervaring hebt, kun je ook vastroesten in je eigen denken.

Maar de volgorde is belangrijk. Niet eerst de briefing invoeren, een strategiepresentatie laten genereren en die klakkeloos overnemen. Dat valt snel door de mand. Je krijgt ook die ‘sea of sameness’: mensen voelen steeds beter aan wanneer iets lui gemaakte AI-content is. Daar worden ze allergisch voor. Daar moet je voor oppassen.

Op één vlak is AI wel een doorn in het oog: de reclameplatformen zelf. Google en Meta maken het steeds makkelijker voor adverteerders om zonder agency campagnes op te zetten en ze door AI te laten optimaliseren.

Ik begrijp hun belang. Als klanten minder aan een agency besteden, kunnen ze misschien meer mediabudget uitgeven. Vanuit hun perspectief is dat logisch.

Maar in de praktijk moeten we soms vechten tegen AI-functies. Meta verstopt bijvoorbeeld instellingen waarmee automatisch advertentievarianten worden gemaakt. Op TikTok hebben we ook meegemaakt dat een klant een advertentie zag die helemaal niet bij zijn huisstijl paste.

Die klant zegt dan: ik vertrouw jullie als agency, weten jullie wat je doet? En wij ontdekken dat er een nieuw vinkje automatisch aanstond dat we moesten uitschakelen.

We testen de nieuwe mogelijkheden, zoals Performance Max en AI Max. Vaak zien we in onze tests een periode waarin het rendement lager ligt dan bij onze aanpak zonder die functies. Dan moet je blijven meten en experimenteren, want het verandert.

We willen vooral dat klanten niet denken: ik zet mijn eigen campagne op en de AI regelt alles. In onze ervaring loopt dat vaak niet zoals ze verwachten.

Sam: Meta en Google proberen campagnes zo makkelijk mogelijk te maken. Dat kan dus ook een gevaar zijn. Jullie werken daarnaast met het Miles-groeimodel. Hoe is dat ontstaan?

42:38 · Het Miles-groeimodel

Jelle: Eerst nog even over onze naam. Miles staat voor de kilometers op onze teller: de ervaring en expertise die we aanbieden. Mates staat voor hoe we samenwerken, als partners die elkaar sterker maken. Klanten kiezen ons en wij kiezen hen ook op basis van die relatie, niet alleen op basis van een Excel.

Het groeimodel was eigenlijk wat overdue. Iemand zei ooit: je hebt een model nodig, zodat bedrijven begrijpen hoe jullie werken. We hadden die aanpak al, maar hadden hem nooit gedocumenteerd. Daar komt mijn minder sterke blauwe kant weer terug.

In het model staat MILES voor Marketing Infused Lead Engines. We bouwen groeimotoren voor organisaties, met eerst een goed fundament en daarna een groeicyclus.

Je hebt een stabiele bouwgrond nodig. Daarna blijf je testen, meten, evalueren en leren. Je wordt slimmer en begint aan de volgende sprint. Zo leer je je klant en de markt beter kennen en blijf je optimaliseren. Dat stopt nooit, want de markt verandert mee.

Toen we startten, moesten we keuzes maken. Je kunt met één, twee of drie mensen niet zeggen dat je alles doet. Ik geloof sowieso niet zomaar in een fullservicemodel. Daarvoor moet je per expertise ook echt een goed team of goede specialist hebben, en dat is niet altijd het geval.

Wij begonnen met performance marketing: Google Ads, social media, meten, tracking, analytics, experimenteren en optimaliseren. Als een klant om een website of content vroeg, zeiden we aanvankelijk: dat doen we niet.

Maar gaandeweg zagen we waarom sommige trajecten goed liepen en andere niet. Vaak lag het aan de fundamenten. Als niemand je product wil, je de verkeerde doelgroep aanspreekt of je sales niet goed werkt, kun je nog zoveel campagnes doen.

Wij kunnen alle best practices toepassen en goed meten, maar daarmee los je die problemen niet op. Daarom starten we nu met het fundament. We noemen dat de mist opklaren: marketingfundament, inzichten, strategie en tools.

We kijken of een bedrijf weet waar het voor staat, wat het uniek maakt en waarom iemand er zou kopen. Kent het zijn klanten en hun behoeften? Wie zijn de concurrenten en waarom hebben die wel of geen succes?

Een extreem voorbeeld is iemand die een platform met cursussen wil lanceren, maar nog nooit met een potentiële klant gesproken heeft. Weet je of iemand dat wil? Zou je het zelf kopen? Dat gebeurt zelden in die extreme vorm, maar het maakt duidelijk waarom die vragen belangrijk zijn.

Strategie gaat ook verder dan een campagne. Heb je een salesapparaat? Hoe volg je een offerte op? Hoeveel klanten heb je nodig en hoe verloopt de opstart?

Bij tools kan het over een CRM gaan, maar ook over je website. Als je merk daar niet goed in vertaald is, de structuur niet klopt of de boodschap onduidelijk is, kan je marketing niet voldoende renderen.

Door het model te documenteren, werd intern en extern duidelijker dat we ook naar die kant kijken. We willen geen groeisprint verkopen terwijl we vooraf al voelen dat de klant na twee maanden teleurgesteld zal afhaken. Liever voorkomen we dat en leggen we een fundament voor een samenwerking op lange termijn.

49:21 · Marketing en sales laten samenwerken

Sam: Het Miles-groeimodel verbindt marketing dus met sales. Wat gaat er vaak verkeerd bij bedrijven die die apart bekijken?

Jelle: De silo’s. Daar spraken ze in mijn eerste job in 2012 al over, maar het is nog niet overal veranderd.

Sales zit bijvoorbeeld in een andere kamer en is bezig met beurzen. Ze komen bij marketing als ze een beursstand, flyer of formulier voor een iPad nodig hebben. Marketing bouwt ondertussen een funnel, maakt campagnes en haalt aanvragen binnen die hopelijk door sales worden opgevolgd.

Dan ontstaan misverstanden. Sales zegt: wat heb ik aan iemand die een boekje heeft gedownload? Als ik bel, zegt die persoon dat hij alleen wilde lezen en niets wilde kopen.

Je moet dus samen begrijpen wat een marketing qualified lead en een sales qualified lead betekenen. Hoe begeleid je iemand van het ene naar het andere? En wanneer is het zinvol dat sales ook marketing qualified leads opvolgt?

Dat hangt van de sector en organisatie af. B2B en B2C zijn vaak verschillende werelden. Een B2B-traject duurt gemiddeld langer, al zijn er ook ingrijpende B2C-aankopen. Meer dan de helft van ons klantenbestand is B2B, dus die afstemming is belangrijk.

In sommige bedrijven loopt sales nog koud bedrijventerreinen af. Dat kost veel tijd. Waarom niet eerst de honderd mensen opvolgen die vorige week een webinar binnen je doelgroep volgden?

Dat zijn misschien geen sales qualified leads, maar je kunt wel vragen wat ze van het webinar vonden. Het ijs is gebroken. Je ziet bij welke organisatie iemand werkt en kunt ontdekken of de behoefte die jullie oplossen relevant is. Misschien wordt dat de komende zes maanden interessant en kun je eens vrijblijvend langsgaan.

Dat is efficiënter dan willekeurig ergens binnenstappen. Maar op veel plekken bekijken marketing en sales hun processen apart. Marketing focust op zijn KPI’s en sales weet onvoldoende hoe ze samen kunnen werken.

53:10 · Klantbehoeften en verantwoordelijkheid

Sam: Elk bedrijf heeft zijn eigen noden. Hoe bepalen jullie waar je het voortouw moet nemen en waar je zachter moet adviseren?

Jelle: Opnieuw door goed te luisteren. Dat vraagt ervaring. Ik vind dat ook één van de moeilijkste vaardigheden om in het team op te bouwen.

Ons klantenbeheer is decentraal. De meeste collega’s hebben in hun rol ook relatiebeheer, accountmanagement en projectmanagement. We hebben vandaag meer dan 115 klanten. Iedereen weet voor welke klanten hij of zij verantwoordelijk is.

Is die klant tevreden? Blijft die morgen klant? Kunnen we de samenwerking uitbreiden? Onze medewerkers voeren die meetings en weten dat die verantwoordelijkheid bij hen ligt.

Daar investeren we in via opleidingen, workshops en processen. We willen dat een klant zich gehoord en begrepen voelt en dat we op het juiste moment de juiste voorstellen doen.

Soms gaat het om zaadjes planten. Wij pushen niets. De klant blijft baas in zijn eigen bedrijf. We geven expertise en advies, maar de klant beslist en geeft groen licht.

Door vragen te stellen, begrijp je met wie je aan tafel zit. Hoeveel risico kan en wil die persoon nemen? Welke beslissingsruimte en budgetten zijn er?

Sommige klanten willen volop experimenteren en weten dat innovatie niet op elke euro meteen ROI oplevert. Andere zeggen: de economie zit tegen, we kunnen geen geld verspillen. Dan zoeken we eerder het laaghangende fruit en de aanpak met de grootste kans op impact op korte termijn.

Als een klant dringend leads nodig heeft, stel je eerder bottom-funnelacties voor dan een brede brand-awarenesscampagne voor de lange termijn. Ook het aantal experimenten pas je aan.

Maar in beide gevallen blijven verwachtingen belangrijk. Als iemand honderd leads nodig heeft, nu en liefst gegarandeerd, terwijl wij dat met de beschikbare middelen onrealistisch vinden, zeggen we dat.

Als je zegt ‘we doen ons best, het moet lukken’, bevestig je al half dat de kans groot is. Dan is de teleurstelling achteraf groter. Als de klant vooraf weet dat de kans klein is en we halen zestig leads, kan hij waarderen wat er wel is gebeurd en dat we er alles uitgehaald hebben.

Sam: Als je die honderd leads toch belooft, schiet je jezelf in de voet.

Jelle: Klopt. You’re setting yourself up for failure. Als je zelf denkt dat je je schoen opeet wanneer het lukt, maar de klant toch geruststelt, weet je al dat het een pijnlijk kwartaal kan worden. Vooruitdenken en duurzaamheid zijn belangrijk.

58:31 · Medewerkers vinden en selecteren

Sam: De medewerkers zijn jullie belangrijkste assets. Hoe vinden jullie de mensen die ook verantwoordelijkheid willen opnemen?

Jelle: Via een mix van kanalen. We hebben bijna altijd vacatures open, ook al zoeken we zelden drie mensen tegelijk. Meestal nemen we één persoon aan, heel soms twee bij een groeisprong. Never not recruiting, always on.

Vandaag staan er bijvoorbeeld drie vacatures open, maar eigenlijk zijn het drie vormen van een vergelijkbaar profiel, met telkens een andere klemtoon.

We zoeken iemand die bij onze waarden past: ondernemend, leergierig, gepassioneerd door marketing en communicatief genoeg om met klanten te leren sparren. Tegelijk moet die persoon technisch en analytisch mee zijn, met interesse in performance marketing.

Sommige mensen studeren marketing maar willen vooral schrijven of designen. Bij ons is ook dat harde, technische en analytische kantje belangrijk. De combinatie met sterke communicatie is soms moeilijk te vinden, maar dat is onze sweet spot.

Daarom hebben we bijvoorbeeld een vacature voor Digital Account Manager naast Senior Performance Marketer en SEA-marketeer. Iemand die sterk is in uitleggen en klanten begeleiden, maar zichzelf geen harde performance marketeer noemt, zou door alleen die functietitel afgeschrikt kunnen worden.

Als we echt iemand nodig hebben, publiceren we extra op jobwebsites, maken we posts op LinkedIn en zetten we betaalde advertenties in.

Vroeger ging ik ook zelf scouten. In die eerste jaren, toen we met één tot vier mensen waren, zocht ik op LinkedIn naar performance marketeers in de regio die op papier pasten. Ik stuurde hen een bericht: mocht je iemand kennen, of mocht je zelf ooit interesse hebben, we zijn een klein groeiend bureau met een startupsfeer.

Dat werkt soms. Een recruiter doet ook zoiets: iemand luistert eens vrijblijvend en daar kan later een kandidaat uit komen.

Sam: Wat is tijdens de selectie een absolute dealbreaker?

Jelle: Culture fit. Skills kun je leren en ervaring kun je opbouwen. We hebben stagiairs gehad die daarna in dienst kwamen. Die moesten nog veel leren, maar we zagen potentieel. De fit moest er wel eerst zijn.

Agencywerk kan hectisch zijn, zeker in performance marketing en klantenbeheer. De werkdruk en verantwoordelijkheid kunnen hoog liggen. Er zijn ook interne marketingjobs die heel veeleisend zijn, maar je hebt evengoed functies waar je om vijf uur afsluit en veel vrijheid hebt.

Bij een agency kan een klant dringend met een probleem zitten. Misschien gaat het om veel geld of maakt die persoon zich ernstig zorgen. Dan is empathie belangrijk: kan ik nog even antwoorden of iets nakijken?

Maar dat mag niet toxisch worden. Vroeger zag je agencies waar je alles moest opofferen. Iedereen bleef tot middernacht voor een pitch, er kwam pizza en je privéplannen vielen weg. Voor mij is dat passé.

Het werk is al veeleisend genoeg. Ik wil niemand verplichten om ’s avonds door te werken. Mensen moeten hun grenzen aangeven en ik wil die respecteren. Misschien vraag ik eens of iets nog vandaag bekeken kan worden, maar ik wil niet bewust over die grenzen gaan.

Tijdens sollicitaties kijken we ook of iemand met die dynamiek kan omgaan. Durft die persoon vragen stellen, meediscussiëren en communiceren met collega’s en klanten?

Iemand die heel verlegen is en alleen in een hoek wil observeren, is misschien nog niet klaar voor deze omgeving. We hebben stagiairs gehad waarbij we merkten dat we elke volgende stap moesten aansturen.

Ik herinner me een stagiair die voor een kleine prospect een webshop moest bekijken en verbeterpunten voorstellen. Die opdracht was voorbereid, maar uitgesteld door stress en vermoedelijk faalangst. Toen ik vroeg om de bevindingen samen aan de klant toe te lichten, blokkeerde die persoon. Ik zou erbij zijn en ondersteunen, maar uiteindelijk moest iemand anders het vertellen.

Als zo’n stap al te zwaar voelt, worden grotere situaties moeilijk. Dat is een aanwijzing dat onze omgeving op dat moment niet goed past.

Het andere uiterste werkt ook niet: haantjes die alles als competitie zien. We hebben veel respect voor ambitie, maar willen geen strijd tegen elkaar.

Ooit stelde iemand als teambuilding voor om allemaal een halve dag te coldcallen, met een prijs voor wie de meeste afspraken binnenhaalde. Die persoon had er zin in en verwachtte te winnen. Het team reageerde: read the room, that’s not us. Waarom zouden we dit doen?

We zijn hier om samen te werken, elkaar te helpen en sterker te maken. Er zit een bepaalde warmte in het team en die willen we behouden.

Sam: Zo iemand erbij kan dus ook de samenwerking beïnvloeden.

Jelle: Dat hangt van je cultuur af. Ik wil competitiviteit niet veroordelen. In een callcenter of hunterteam kan het juist werken: mensen halen energie uit elke nieuwe afspraak en motiveren elkaar in een zware salesjob. Maar bij ons past dat profiel minder goed.

1:10:19 · Nieuwe klanten vinden

Sam: Hoe komen jullie aan nieuwe klanten? Jij draagt een deel van de commerciële pet. Is dat koude prospectie, advertenties of iets anders?

Jelle: We hebben een brede mix. Mond-tot-mondreclame en ons netwerk spelen mee. Hoe langer je bestaat, hoe meer klanten en andere mensen je kent die iemand kunnen doorverwijzen.

Daarnaast hebben we partners. We werken bijvoorbeeld samen met LinkedIn-coach Erendiz Ates en brandingpartner Idearté uit Sint-Truiden, die ons als digitale partner naar voren schuiven.

We investeren ook in onze eigen marketing. Onze ambitie is om het beste digitale marketingbureau van Limburg te worden, en misschien later daarbuiten. Als bedrijven aan bureaus denken, willen we vaker bovenaan hun lijst staan.

Daarom brengen we ons merk meer naar buiten met video’s en content, zodat mensen ons ook leren kennen buiten het bestaande netwerk.

In sales experimenteren we. We organiseren bijvoorbeeld een webinar en volgen de leads op. We hebben ook een externe partner voor business development, die we per afspraak betalen. We kunnen vragen om een aantal extra afspraken per maand.

Vanaf een eerste gesprek weten we hoe ons proces werkt: luisteren, de match bekijken, een aanpak voorstellen en een duurzame samenwerking opbouwen.

Sam: Hebben jullie al een knop waarmee je weet: als we die aanzetten, loopt de agenda vol?

Jelle: We volgen onze cijfers maandelijks op: omzet, omzet per medewerker en het aantal salesafspraken. Als we er minstens acht per maand willen en er tien hebben, zit het goed.

Met onze huidige mix halen we de targets die we ons stellen. We zoeken dus niet dringend een oplossing voor een lege agenda. Maar we blijven investeren in experimenten, campagnes en kennis om het verder te versterken en meer controle te krijgen.

Als we ooit een groeisprong willen maken en twintig extra afspraken nodig hebben, willen we weten hoe we dat aanpakken.

Een collega heeft ook interesse in de commerciële rol. Die krijgt opleidingen en workshops. We maken tijd vrij: in plaats van vijf dagen klantenwerk bijvoorbeeld drie dagen klantenwerk en een deel sales. Zo kan die persoon afspraken opvolgen, vastleggen en later zelf voeren.

Ik kan maar een beperkt aantal gesprekken aan. Als we commercieel willen versnellen, moeten we ook daar verantwoordelijkheid doorgeven.

1:14:55 · De ambitie en het groeitempo van Miles & Mates

Sam: Ik voel veel positieve ambitie en wil om te groeien. Waar wil je over vijf jaar staan met Miles & Mates?

Jelle: Vroeger maakte ik die oefening vooral in cijfers: tegen dat jaar zoveel omzet en zoveel mensen. Nu kijken we meer naar onze ambitie om een van de beste digitale agencies in Limburg te worden, en misschien daarbuiten. Dat bedrijven ons herkennen als één van de sterke bureaus.

We hebben wel gezegd dat we tegen eind 2028 zeventien of achttien mates willen zijn, met een passende omzetdoelstelling. Maar continuïteit is voor mij belangrijk.

Op teammeetings toon ik soms een grafiek met een treintje dat bergop blijft rijden. Er zijn schommelingen per maand of kwartaal, maar over meerdere jaren zie je constante groei. Dat geeft energie aan mezelf en het team.

Het gaat niet alleen over achterlopen op targets. We zijn goed bezig en volgend jaar willen we het nog beter doen. Die mindset is voor mij sterk veranderd.

In de eerste twee of drie jaar was ik nooit tevreden. Ik lag wakker met het gevoel dat we niet goed bezig waren. Tijdens de hardste groei was ik er het minst gelukkig mee. Ik had vier mensen aangenomen, maar dacht: het zijn nog niet allemaal de juiste, volgend jaar moeten we misschien vertragen.

Ik wilde tien medewerkers, omdat ik dan voor mezelf bewezen zou hebben dat ik ondernemer was. Zolang ik daar niet zat, had ik nog niets bewezen. Daarmee leg je veel druk op jezelf en vergeet je te vieren wat er al goed gaat.

Ik dacht ook dat tevreden zijn betekende dat we zouden stoppen met groeien. Als ik zou denken dat het goed was, zou ik verslappen. Gaandeweg leerde ik dat dat niet zo hoeft te zijn.

We kunnen realistische groeidoelen stellen en die jaarlijks, of vaker, aanpassen. Doelen die we idealiter halen en overstijgen. Ik ben het niet meer eens met het idee dat je te traag groeit als je je targets altijd haalt.

We groeien met één à twee FTE’s per jaar. Dat is geen exponentiële Silicon Valley-groei, maar wel groei waar ik en het team gelukkig mee zijn.

Ik dacht vroeger dat je als leider vooral heel grote doelen moest voorhouden: over drie jaar het grootste bureau van België worden, met honderd mensen en overnames. Maar als je je team beter leert kennen, merk je dat dat niet noodzakelijk hun motivatie is.

Ze willen weten of ze hier een carrièrepad hebben. Kunnen ze over drie of vijf jaar nog bijleren?

Als je zegt dat je met dertien wilt blijven en er de komende vijf jaar niets verandert omdat het nu winstgevend is, creëer je een plateau. Dan kunnen mensen zich afvragen of hun rol over vijf jaar nog dezelfde zal zijn. Zeker jonge mensen in digitale marketing willen groeien.

Daar zetten wij op in. Als mensen kunnen blijven groeien, moet de organisatie ook mee groeien. Dat kan een win-win zijn.

Ik heb respect voor ondernemers die met investeerders en business angels heel grote doelen nastreven. Vanuit een financieel oogpunt begrijp ik ook consolidatie en overnames. Maar dat staat bij mij vandaag niet voorop.

Voor mij is het people first. Mensen moeten hier een groeipad hebben, dan groeit de organisatie mee. Iedereen kan gezond en tevreden blijven en het geheel blijft duurzaam.

Dat betekent niet dat we onze ogen sluiten voor kansen. We hebben alleen geen doel om koste wat het kost binnen twee jaar twee overnames te doen.

1:21:01 · Afsluiting van het gesprek

Sam: Top, dat was het. Ik vond het mega waardevol. Ik hoop dat je het zelf ook leuk vond.

Jelle: Super. Merci Sam voor de uitnodiging en het fijne gesprek.